Алексей Покровский:

Корпоративные конфликты ежегодно обходятся бизнесу в триллионы рублей. Но даже понимая цену противостояния, компании продолжают решать споры в судах, где победа далеко не всегда означает реальное решение проблемы. Бизнес-медиатор, автор книги «Медиатора вызывали?» Алексей Покровский объясняет, почему формально-юридический подход часто лишь усугубляет противоречия, какие ошибки в управлении конфликтами обходятся дороже всего и может ли медиация стать частью управленческой культуры компаний.

Алексей, в марте исполняется год с момента выхода Вашей книги «Медиатора вызывали?». Если коротко — о чем она на самом деле: о медиации или о культуре управления конфликтами в российском бизнесе?

Наверное, эта книга о том, как с помощью медиации сформировать новую культуру управления конфликтами в бизнесе и научиться использовать их энергию как импульс для развития компании.

Собственники бизнеса узнают из нее, сколько денег они уже потратили, оплачивая чужие конфликты, почему сами нередко становятся «ходячими конфликтогенами» и что с этим можно сделать.

Менеджеры смогут взглянуть на собственный управленческий стиль и понять, как он связан с их поведением в конфликте. В книге также подробно разбираются источники конфликтов в организациях и типичные ошибки в управлении ими.

HR-специалистам будут интересны главы о корпоративной культуре и о том, как с помощью работающего этического кодекса можно взять под контроль конфликты, которые она порождает.

Юристы и адвокаты, в свою очередь, смогут расширить представление о том, как устроены и управляются отечественные организации и почему систематическое извлечение прибыли является объективным условием их существования, а не самоцелью.

Партнеры, планирующие совместный бизнес, найдут рекомендации о том, о чем важно договориться «на берегу» и как правильно зафиксировать эти договоренности — и понятийно, и юридически.

А коллегам-медиаторам, особенно тем, кто работает с организационными конфликтами, книга поможет лучше разобраться в «матчасти» — в том числе в тех аспектах, о которых редко говорят на обучающих курсах.

Алексей Покровский. Фото из личного архива.

В книге Вы приводите данные о триллионах рублей, которые «сгорают» в судебных спорах. Почему бизнес до сих пор предпочитает суд?

Одна из причин довольно простая — банальная неосведомленность. Система судов хорошо известна предпринимателям и кажется им понятной и доступной, тогда как медиация по-прежнему воспринимается как нечто новое и непривычное.

Для многих людей слово «медиатор» по-прежнему ассоциируется скорее с пластиковой треугольной пластинкой для игры на гитаре, чем со специалистом по урегулированию споров, а сама процедура медиации кажется чем-то сложным и непонятным.

Кроме того, медиация практически не представлена в программах подготовки управленческих кадров. Поэтому среднестатистический руководитель скорее обратится в суд, чем предложит урегулировать спор с помощью инструмента, о котором он почти ничего не знает.

Есть и социокультурный фактор. В российской деловой культуре по-прежнему поощряется образ сильного и независимого руководителя. В такой системе координат обращение за внешней помощью может восприниматься как проявление слабости — а это противоречит привычной модели поведения владельцев и топ-менеджеров.

Вы пишете, что победа в суде нередко оказывается мнимой. В чем главная иллюзия судебного способа разрешения корпоративных конфликтов?

Главная иллюзия заключается в том, что стороны искренне верят: суд своим решением поставит точку в их споре. На практике часто происходит обратное — после вынесения решения ситуация лишь усугубляется.

Даже выиграв дело, компания фактически лишь восстанавливает нарушенное право. Все время, пока шло разбирательство, деньги или имущество могли находиться у недобросовестной стороны, а сама компания — быть лишена возможности совершать необходимые действия.

Кроме того, решение суда и реальные деньги — это, как говорится, две большие разницы. Получить судебный акт еще не означает быстро получить исполнение.

В результате судебное разбирательство нередко становится лишь одним из эпизодов противостояния между сторонами.

Поэтому я часто говорю: суд — это всегда точка в отношениях и многоточие в споре, а медиация — наоборот, точка в споре и многоточие в отношениях.

Алексей Покровский. Фото из личного архива.

Какие внутрикорпоративные конфликты сегодня наиболее разрушительны для бизнеса: партнерские, управленческие, ценностные?

Я бы воздержался от попытки классифицировать корпоративные конфликты по степени разрушительности. Любой из них может оказаться губительным для бизнеса.

Нередко все начинается с обычных разногласий между партнерами или даже семейных конфликтов, но постепенно противостояние перерастает в борьбу не на жизнь, а на смерть, которая парализует работу компании. В некоторых случаях это заканчивается крахом бизнеса или даже уголовным преследованием собственников.

Зато можно довольно точно назвать наиболее распространенные причины возникновения корпоративных конфликтов. Среди них:

• несоблюдение процедур голосования и принятия решений;

• ошибки в управлении и организационные проблемы;

• разногласия между совладельцами из-за различий во взглядах на развитие компании, финансовые цели или стратегию роста;

• нарушение прав акционеров — например, отказ в выплате дивидендов или ограничение участия в голосовании;

• недостаточная прозрачность деятельности компании и неполное раскрытие информации;

• споры о распределении прибыли и убытков;

• личные конфликты и неприязнь внутри коллектива.

В книге Вы подробно разбираете пять ошибок в управлении конфликтом. Какая из них, на Ваш взгляд, самая дорогостоящая для собственника?

На самом деле, ошибок в управлении конфликтами гораздо больше, чем пять. В книге я описал лишь наиболее распространенные.

Если же оценивать их с точки зрения финансовых последствий, то, пожалуй, самой дорогой является использование формально-юридического подхода при разрешении конфликта.

Проблема в том, что такой подход чаще всего лишь усиливает противостояние, еще больше отдаляя стороны друг от друга. Его логика проста: чтобы одна сторона выиграла и удовлетворила свои интересы, другая должна проиграть.

Но будет ли проигравшая сторона считать такой результат справедливым? Ответ, на мой взгляд, очевиден. Поэтому подобный подход редко приводит к реальному разрешению конфликта — он лишь фиксирует очередной этап противостояния.

Алексей Покровский. Фото из личного архива.

Вы говорите, что медиатор — это не тот, кто принимает решения, а тот, кто помогает сторонам увидеть ресурсы. Почему руководителям так сложно принять роль внешнего нейтрального эксперта?

Профессиональный медиатор исходит из того, что у сторон уже есть все ресурсы для урегулирования противоречий. Его задача — управляя коммуникацией, создать условия, при которых эти ресурсы становятся видимыми.

Приведу пример из практики. В одном из споров между кредитором и должником кредитор оказался перед выбором: инициировать банкротство, понимая, что в принудительном порядке сможет взыскать лишь часть долга, или попробовать договориться.

Он выбрал переговоры. В ходе медиации выяснилось, что у должника есть дебиторская задолженность, размер которой примерно в полтора раза превышает его собственный долг. Этот актив он предложил кредитору в счет погашения обязательств.

После анализа документов кредитор пришел к выводу, что такая сделка для него выгодна. В результате стороны заключили соглашение об уступке права требования. Бизнес должника удалось сохранить, кредитор полностью удовлетворил свои финансовые интересы, а деловые отношения между сторонами продолжились.

Почему же руководителям бывает трудно принять помощь извне? На мой взгляд, есть две основные причины.

Первая — необходимость поддерживать образ «супергероя», руководителя, который способен справиться с любой проблемой самостоятельно. Обращение за помощью не всегда вписывается в этот образ.

Вторая — высокий барьер невосприимчивости. Руководители часто спрашивают медиатора: «Сколько лет вы сами работали руководителем?» или «Вы давно работаете в нашей отрасли?» Услышав отрицательный ответ, они удивляются: «Как вы сможете нам помочь без управленческого опыта и знания специфики бизнеса?»

Дело в том, что владельцы и топ-менеджеры привыкли работать с экспертными консультантами — специалистами, которые дают готовые решения в своей узкой области. Медиатор — другой тип консультанта. Он не предлагает готовый ответ, а помогает организации выстроить систему управления конфликтами и последовательно решать взаимосвязанные задачи.

Именно такой подход позволяет развить локальный запрос на урегулирование конкретного спора в более масштабную работу по развитию всей организации.

Алексей Покровский. Фото из личного архива.

Можно ли сказать, что медиация — это не альтернатива суду, а инструмент стратегического управления компанией?

С моей точки зрения, медиация и суд — это инструменты для решения разных задач.

Например, медиация особенно эффективна в тех случаях, когда сторонам важны будущие отношения и долгосрочные интересы — например, в бизнесе или в семейных спорах, где затронуты интересы детей. Она также полезна там, где конфликт имеет сильную эмоциональную или ценностную составляющую — например, при разногласиях между партнерами или акционерами.

Кроме того, медиация позволяет сохранить конфиденциальность. В отличие от судебных процессов, которые, как правило, публичны, переговоры с участием медиатора проходят в закрытом формате. Наконец, она дает возможность выработать комплексное решение, учитывающее интересы всех сторон.

В то же время бывают ситуации, когда без суда не обойтись. Например, если спор связан с неоднозначным толкованием закона и сторонам важно создать судебный прецедент. Или когда речь идет о грубых нарушениях закона и противоправной деятельности — здесь медиация, скорее всего, окажется бессильной.

Если говорить о стратегическом управлении, то любая попытка внедрить стратегию почти неизбежно сопровождается конфликтом между прошлым и будущим. Один из источников этого конфликта — противостояние «стратегов» и «операционщиков». У каждой группы своя логика, своя картина мира и свои аргументы.

И если участники этого процесса не будут системно искать точки согласия, то даже самые красивые стратегии рискуют так и остаться на бумаге.

Поэтому медиация — это не столько альтернатива суду, сколько инструмент разрешения и профилактики конфликтов, которые неизбежно возникают при развитии и стратегических изменениях в компании.

Алексей Покровский. Фото из личного архива.

Вы много пишете о развитии медиативной компетентности руководителя. Какими навыками в области переговоров и управления конфликтами сегодня обязательно должен обладать собственник бизнеса?

На мой взгляд, руководителю и владельцу бизнеса действительно важно развивать медиативную компетентность. Она позволяет использовать энергию противоречий не как источник разрушения, а как ресурс для решения бизнес-задач.

В первую очередь, это понимание самой природы конфликта: умение видеть противоречия между различными элементами системы — организационной, командной, ценностной. Важно также уметь анализировать условия и факторы, которые способствуют возникновению конфликтов.

Не менее значимы навыки управления взаимоотношениями между людьми. К ним относятся техники слушания — нерефлексивного, эмпатического и активного. Они помогают не только услышать позицию собеседника, но и понять его реальные интересы.

Кроме того, руководителю полезно владеть техниками работы с эмоциями — например, уметь снижать напряжение, корректно переориентировать эмоциональные реакции и удерживать конструктивный формат диалога.

Все эти навыки в совокупности и формируют медиативную компетентность, которая сегодня становится важной частью управленческого инструментария.

В своей практике Вы сопровождали сложные коммерческие конфликты. Есть ли у Вас ощущение, что российский бизнес становится более договороспособным?

Если ориентироваться на исследования, определенные изменения действительно происходят. По данным исследования Право.ru, 39% компаний всегда стараются найти внесудебное решение, а еще 27% рассматривают его как приоритетный вариант. Постоянно прибегают к судебным механизмам лишь около 5% бизнеса.

Переговоры остаются самым популярным способом урегулирования конфликтов — ими пользуются около 91% компаний. На втором месте — привлечение посредника и медиация (примерно по 25%), на третьем — арбитраж (около 20%).

Рост интереса к альтернативным способам урегулирования споров вполне понятен. По данным Агентства стратегических инициатив, около 61% конфликтов удается разрешить в течение 2-3 встреч, а более 70% участников остаются удовлетворены результатами медиации.

Если сравнить эти показатели с судебными процессами, разница становится еще заметнее. Например, аналитики Право.ru изучили судебную активность 500 крупнейших российских компаний и выяснили, что средний срок рассмотрения спора в суде первой инстанции составляет около 93,5 дня — то есть более 3 месяцев.

Поэтому интерес бизнеса к более быстрым и гибким способам разрешения споров вполне закономерен.

Алексей Покровский. Фото из личного архива.

Если смотреть шире книги: каким Вы видите будущее медиации в России — останется ли она нишевым инструментом или станет частью управленческой культуры?

За время своего существования в России медиация прошла заметную эволюцию. Когда-то ее воспринимали как нечто чуждое отечественной правовой культуре, а сегодня она уже признана профессией. Появился профессиональный стандарт «Специалист в области медиации», а с 1 января 2026 года профессия медиатора включена в Общероссийский классификатор профессий.

Это означает, что должность медиатора теперь может официально вводиться в штатное расписание организаций.

Однако за этот институциональный статус медиации пришлось заплатить определенную цену. Из элемента культуры межличностных отношений она во многом превратилась в инструмент для «лечения» уже возникших конфликтов — своего рода антикризисное средство.

Между тем современные организации все чаще работают в условиях так называемой «смешанной реальности» — сочетания физического пространства коммуникаций и цифровых технологий. В такой среде ключевым источником конфликтов становится уже не столько борьба за ресурсы, сколько столкновение разных картин мира, усиленное технологическим контекстом.

Параллельно возникают новые формы бизнеса, основанные на взаимодействии человеческого интеллекта и вычислительных возможностей искусственного интеллекта. Руководитель в такой системе становится не столько начальником, сколько координатором человеко-машинного сотрудничества.

Эти изменения неизбежно трансформируют и саму медиацию. Например, в 2022 году Арбитражный центр свободной экономической зоны ADGM в Абу-Даби запустил виртуальную службу медиации в метавселенной. Участники могут проводить переговоры в трехмерном виртуальном офисе, который имитирует реальное пространство встречи.

Поэтому, на мой взгляд, будущее медиации связано с переходом от реактивной модели к превентивной. Речь идет о системном выявлении и предотвращении коммуникационных сбоев еще до того, как они перерастут в разрушительные конфликты или массовое выгорание сотрудников.

В таком формате медиация может стать не нишевым инструментом, а важной частью системы обеспечения устойчивости и жизнеспособности современных организаций.

---

ВОЗРАСТНОЕ ОГРАНИЧЕНИЕ 16+

Telegram: moneyinmediation

TenChat: alexey_pokrovsky

Реклама: Покровский Алексей Николаевич. ИНН 110600526362. Erid: CQH36pWzJqEJ6FbtCoiqPG5LTjg65gKDoCR7CiSs2fV1PW.

Диплом о профессиональной переподготовке № 642407192726, выдан ООДПО «Международной академией экспертизы и оценки», 31 мая 2018г, о присвоении квалификации медиатор.