Шесть важных шагов к построению успешного бизнеса:

В любом деле самое сложное — начать, а начать правильно ещё сложнее. Будучи в прошлом успешным финансовым директором среднего и крупного бизнеса, Дмитрий Грохотов знает, с чего нужно начинать построение бизнеса и каких ошибок следует избегать на этапах его развития. 

«Кадры решают всё», — так сказал Иосиф Сталин почти 90 лет назад, и в наши дни это утверждение ничуть не потеряло своей актуальности. О том, как и кем должен проводиться найм сотрудников, почему так важна корпоративная культура, что помогает избежать текучки кадров и не только, Дмитрий рассказал в этом интервью. 

Дмитрий Грохотов. Фото из личного архива.

Дмитрий, расскажите, какие ключевые аспекты, на Ваш взгляд, следует учитывать предпринимателям на этапе становления бизнеса?

Любой бизнес начинается с идеи, анализа целевой аудитории, формирования продукта, появления первых клиентов и исполнения обязательств перед ними. Далее идёт уже построение организации через найм первых сотрудников и постановку перед ними задач, исходя из первоначального опыта владельца бизнеса. Через какое-то время рост выручки достигает миллиона, и вот тут, как правило, вскрывается первая серьёзная ошибка предпринимателя.

Какая?

Обучение бизнесу в 90% случаев строится на маркетинге и продажах, и очень мало информации о других процессах: найме, адаптации сотрудников, безопасности и так далее. Поэтому начинающие предприниматели недопонимают, что HR-блок — один из самых важных при построении любого бизнеса, включающий найм, адаптацию, оценку персонала, создание оргструктуры, развитие корпоративной культуры и все линии коммуникации внутри организации. 

Как правило, чтобы закрыть потребность в сотрудниках, предприниматели берут первых, кто откликнулся на вакансии. А дальше сформированная команда из 10-30 человек просто плывёт на волне замотивированности и драйва самого владельца бизнеса. И это неправильно. На самом деле грамотный найм — одна из первостепенных задач владельца, ведь важно уметь собрать первую команду и замотивировать её на достижение желаемого результата. И здесь я всегда рекомендую предпринимателям нанимать HR BP вторым после себя, как директора.

Дмитрий Грохотов. Фото из личного архива.

Хорошо, давайте теперь рассмотрим весь этот процесс поэтапно. Как должен проводиться найм?

Если помните, раньше можно было просто разместить объявление в газете или на столбе, затем появились сайты о работе, где было много соискателей. Сегодня мало разместиться на общеизвестных ресурсах, нужно по максимуму охватывать чаты на разных платформах: VK, TG и так далее, и в холодную звонить, попутно продавая компанию, вакансию, команду, задачу и владельца. 

Что подразумевает под собой адаптация? 

Сейчас многие HR представляют себе адаптацию как шаблонный процесс, а это не просто приём кандидата на работу и оформление соответствующих документов. Это ещё и знакомство с командой, правилами, регламентами, обязанностями, ожиданиями от кандидата и так далее. Крупные компании проводят велком-тренинги, видеоинструкции и вводные обучения. На мой взгляд, важно внедрять передовые технологии в бизнес с самого начала.

Дмитрий Грохотов. Фото из личного архива.

По каким критериям следует проводить оценку персонала? 

При входе в компанию грамотный HR должен оценить каждого сотрудника на предмет соответствия занимаемой должности, дать владельцу «коридор» рыночных зарплат и предложить систему ежегодной оценки персонала. 

И в данном случае этот процесс подразумевает не только оценку сотрудников, но и того, как они сами оценивают компанию, коллег и руководителя. Это тоже очень важно, учитывая то, что любой человек хочет развиваться и самореализовываться на рабочем месте.

По поводу организационной структуры что скажете? Здесь какие моменты необходимо учитывать?

Сейчас на эту тему проводится много обучений, большинство из которых основываются на современных подходах к построению операционных процессов. Владельцы по-прежнему думают, что структура их ждёт потом, а сейчас есть 10-30-50 человек, которые выполняют задачи, и этого пока достаточно. Набор функций, отделов и ролей в компании всегда одинаков, и важно структуру сформировать сразу, тем самым показывая сотрудникам, кто за что из них отвечает, даже решая несколько задач. Допустим, вы наняли ассистента, которого обучили найму, но он понятия не имеет, как построить компанию. Что греха таить, даже многие амбициозные HR-специалисты не знают этого, а консультанты по построению системного бизнеса не понимают, как выглядит компания с оборотом в 5-30 миллиардов рублей выручки и штатом в 300 с лишним сотрудников.

Дмитрий Грохотов. Фото из личного архива.

Понятие «корпоративная культура» ассоциируется с каким-то крупным бизнесом, корпорациями. 

Да, многие собственники тоже до сих пор думают, что это про Netflix, Google, «Сбер», «ВкусВилл» и других гигантов, а у нас все всё про компанию знают. И это также заблуждение. 

Корпоративная культура начинается с самого владельца бизнеса: его личности, ценностей и того «жжения» внутри, на основании которого он строит свой бизнес. Первые правила компании формирует именно он, и важно их фиксировать. 

В моей практике некоторые владельцы появляются на производстве два раза в год, и сотрудники не знают, куда компания движется. Компании без корпоративной культуры рано или поздно загибаются, либо долгое время топчутся на одном и том же месте, при этом владельцы нередко бывают с таким большим эго, что пытаются учить более успешные компании, как строить большой бизнес.

За выстраивание линии коммуникаций тоже HR BP в идеале должен отвечать?

Это одна из моих любимых тем, которую другими словами можно обозначить как взгляд клиента на оргструктуру компании. 

Мы часто думаем, что клиент видит только менеджера или ещё пару сотрудников, с которыми он коммуницирует, но это не так. Приведу пример из собственного опыта в качестве клиента. 

Я купил обучение стоимостью 400 тысяч рублей после общения с менеджером и знакомства с основателем компании. На тот момент им удалось впечатлить меня своей работой. Предполагалось, что поздно вечером в аэропорту меня должны были встретить на такси и отвезти в резиденцию для размещения. До этого со мной общались три разных сотрудника этой компании, и когда по прилёту я такси не обнаружил, не мог понять, кому из них звонить. В результате мне позвонил таксист и запутал по месту, в котором он меня ожидает. Устав от перелёта, я уже был готов просто взять такси в аэропорту, так как бегать по слякотному «Домодедово» в поисках таксиста, заказанного для меня компанией, не входило в мои планы. Так вот, моё клиентское восприятие компании — это не менеджер, а тот, кто встречает меня в аэропорту, все сотрудники, с кем я общаюсь, человек, который проводит размещение, обучение, специалист по найму, адаптации, бухгалтер, выставляющий счет на оплату, и многие другие, от кого зависит общая оценка того, как работает компания. А начинаться всё действительно должно с HR BP, чья задача — выстраивать коммуникации между сотрудниками и отделами.

Каждый юрист, отвечающий за составление договора, или бухгалтер, работающий со счётом на оплату, должны понимать, что зарплату им платит клиент. Поэтому основная задача и того же бухгалтера, и юриста — быть полезными коллегам, которые работают с конечным потребителем и не создавать заторы в продвижении к производству и продаже. Клиент замечает такие шероховатости, и об этом должна помнить вся команда.

Дмитрий Грохотов. Фото из личного архива.

В начале нашего разговора Вы коснулись вопроса мотивации. Думаю, не ошибусь, если скажу, что главным мотиватором для всех являются деньги. А что можете сказать по поводу нематериальной мотивации: насколько она важна и ценна для сотрудников?

Последние десять лет тенденция такова, что не компании выбирают кандидатов, а кандидаты компании. Бессмысленно полагать, что если ты предложишь более высокую зарплату, печеньки и удобное кресло, выберут именно тебя. Сейчас кандидат ищет не просто хорошую зарплату, но и комфортную атмосферу в коллективе, сплочённую команду, нацеленную на достижение общих и личных задач. Поэтому важно правильно выстроить систему нематериальной мотивации, чтобы, с одной стороны, привлечь сильных руководителей и, с другой, не потерять в маржинальной и операционной прибыли. И здесь встаёт вопрос: как поймать этот баланс? 

Есть показатель маржинальной прибыли на одного сотрудника коммерческой службы и операционная прибыль (EBITDA) на одного сотрудника всей компании. При росте компании и интенсивном найме в том числе дорогих топов данные показатели могут снижаться, но это должно носить временный характер. Необходимо установить разумный срок для их стабилизации и выхода на запланированный уровень. Это одна из ключевых задач финансового, операционного директоров и HR BP. Но так не происходит по щелчку пальцев. Опыт показывает, что этот процесс длится 6-12 месяцев. 

Ряд владельцев бизнеса, не видя результатов в течение 3-4 месяцев, меняют руководителей. Я считаю, что нет ни одной причины так быстро менять нанятых руководителей топ-уровня. Во-первых, это негативно сказывается на климате в команде: другие сотрудники начинают ощущать угрозу собственного увольнения, а во-вторых, удержать сотрудника всегда дешевле, чем заменить. При найме нового сотрудника тратится большое количество ресурсов, а главное — времени рекрутера, руководителя отдела и порой самого владельца. Затем мы адаптируем человека, обучаем, инвестируя в него 3-6 месяцев. Когда встаёт вопрос о замене сотрудника, важно об этом помнить и адекватно взвешивать, где мы потеряем больше — в случае повышения зарплаты или при прохождении всего этого цикла с новым сотрудником. Плюс такие дополнительные «плюшки», как компенсация проезда, питание линейного персонала, обучение через внутреннее наставничество в долгосрочной перспективе также будут способствовать дополнительной мотивации и снижению процента текучки — в этом и состоит мудрость опытного руководителя — HR BP.

Дмитрий Грохотов. Фото из личного архива.

Можете поделиться опытом, как Вы помогаете компаниям находить таких HR BP?

Могу, приведу один пример. В 2023 году ко мне пришёл клиент из сферы производства и продажи продукции. Оборот компании — 300 миллионов рублей, 40 человек в штате, два владельца, один из которых выполняет роль исполнительного директора, другой отвечает за финансы и экономику. Есть у них и операционный директор, который вырос внутри компании и решает все возникающие вопросы. 

Запрос был в найме HR. Клиент осознавал, зачем ему это надо, но как найти, выбрать подходящую кандидатуру, понимания не было. Кадровое агентство взялось бы за работу сразу, мы же провели три встречи за чайником травяного чая, разобрали текущую структуру компании, финансовые показатели и цели владельцев. После этого я провёл интервью с основными сотрудниками и увидел проблемные зоны. Когда сформировали оргструктуру, стало понятно, кого необходимо нанять сейчас, и каких действующих сотрудников нужно переместить на другие позиции. Это дало мне понимание профиля идеальных кандидатов на позиции топ-уровня, включая операционного директора, HR BP и финансового директора. 

В процессе поиска HR BP моя команда провела свыше 100 интервью с кандидатами, лично я оценил более 20 ребят. В результате остановились на кандидате, которая долго работала в крупном ритейле на уровне CEO-3 (заместитель HRD). Она оказалась для нас идеальным вариантом: устала от бюрократии в больших компаниях, стремится добиваться результатов от своей работы, хочет быть советником для владельцев и параллельно проводником для всей команды на пути достижения планов по продажам, марже, операционной и чистой прибыли. 

2024 год проходит для этой компании с чёткими планами по выходу на 600 миллионов рублей выручки, дальнейшему найму сотрудников на ключевые позиции, укреплению операционных процессов, инвестициям в оборудование, технологию, обучение команды для выхода в 2025 году уже на 1,5 миллиарда рублей выручки. Чистой прибыли за 2024-й будет немного больше, по сравнению с прошлым годом. Заметьте, я не говорю о выходе за 3-6 месяцев владельцев из операционки и стремительном росте бизнеса, потому что это всё сказки бизнес-психологов и коучей. Переход из малого в средний бизнес требует изменения мышления владельцев, найма сильных руководителей, которые построят фундамент для бОльших результатов в горизонте одного-двух лет.

Дмитрий, благодарим Вас за интервью! 

Telegram-канал: dmitriigrokhotov

Tenchat: grokhotov