Бизнес-консультант Ирина Андреева:

«Здоровый» бизнес — успешный бизнес, и наоборот. Как ни крути, но в случае с бизнесом эти два понятия напрямую взаимосвязаны.

Согласно данным, приведённым изданием Frank Media со ссылкой на ФНС, в 2023 году в нашей стране был зафиксирован рекордный за последние 16 лет рост количества индивидуальных предпринимателей. Однако определиться со сферой деятельности и зарегистрировать ИП — это значит сделать лишь первый шаг на пути к успеху. Для того, чтобы бизнес стал устойчивым и прибыльным, уже на старте нужно создать все необходимые условия. Какие именно? Об этом нам рассказала бизнес-консультант Ирина Андреева. А если старт остался далеко позади, ещё не поздно провести работу над ошибками, для этого надо лишь набраться смелости и совершить экскурсию в свой собственный бизнес. И это тоже помогает делать героиня нашего сегодняшнего интервью. Но давайте обо всём по порядку.

Ирина, расскажите, какой у Вас опыт в бизнес-консультировании, что имеете в копилке личных достижений?

В моей копилке есть несколько значимых достижений. Во-первых, два года подряд — в 2018 и 2019 годах я становилась победителем премии «Трекер года» в номинациях «Работа с командой» и «Работа со стартапами ранних стадий».

Ещё одним своим достижением считаю работу не только с российскими стартапами и компаниями, а и с иностранными. Я помогала казахстанским компаниям выходить на мировые рынки и заключать экспортные контракты. У меня есть опыт работы с российскими компаниями по выходу на казахстанский рынок и также по всему миру. Работала с белорусскими компаниями.

Ирина Андреева. Фото из личного архива.

Какие проблемы может вскрывать диагностика бизнеса?

Диагностика бизнеса может выявлять большое количество разноплановых проблем, начиная с неправильно выстроенного маркетинга, коммуникаций с клиентами, отсутствия бизнес-процессов, ошибок организационно-правового характера, сложностей с формированием, мотивацией команды и так далее.

Когда происходит диагностика бизнеса по всем направлениям, она может вскрывать ещё и наличие определённых ошибок, допускаемых самим руководством и ключевыми сотрудниками. Каким образом принимаются решения — командно или директивно? Как выстроены коммуникации — есть ли в команде атмосфера доверия, присутствует ли формат открытого диалога? Всё это тоже немаловажно, поскольку любой бизнес — это организованная деятельность субъектов, где психологические аспекты играют далеко не последнюю роль.

По Вашему опыту, чекап больше актуален для начинающих предпринимателей или бизнесменов со стажем, у которых со временем, возможно, замылился взгляд на те или иные бизнес-процессы?

Я бы сказала, что в первую очередь всё зависит от цели.

Начинающим предпринимателям чекап нужен для того, чтобы сразу выбрать верный маршрут с минимальными ошибками, научиться заранее выявлять барьеры и препятствия, которые могут мешать расти и развиваться. Кроме того, это поможет им развить менеджерские навыки, грамотно выстроить коммуникацию в команде. То есть чекап позволяет уже на старте расставить всё правильно по своим местам, чтобы не масштабировать хаос в процессе роста и развития компании.

Если же говорить о бизнесменах со стажем, то им чекап нужен не только потому, что замылился взгляд, хотя это, безусловно, зачастую так и есть. Со временем у них формируются ещё и определённые привычки, которые им самим очень сложно заметить: «Неужели у нас так?» «Неужели я так работаю?» «Неужели я так взаимодействую с сотрудниками? «Неужели у нас такие правила установлены?» Или, наоборот: «А у нас так принято». «У нас так заведено, исторически сложилось». В зрелых компаниях это наиболее часто встречаемые фразы. Таким образом, бизнес становится заложником сложившихся правил, стереотипов, ситуаций, которые мешают на данном этапе развития, поэтому их нужно вовремя выявить и трансформировать.

Ирина Андреева. Фото из личного архива.

В жизни бывает так, что человек испытывает недомогание, а врачи никак не могут найти, в чём кроется причина. Проводя параллель, бывает такое, что по внешним признакам вроде бы всё с бизнесом в порядке, но он не развивается, финансовые показатели держатся на одной и той же отметке или вовсе снижаются?

Очень часто именно так и бывает, когда по внешним признакам кажется, что всё хорошо, но нет развития, роста, показатели не только держатся на одной отметке, но даже снижаются, и вообще есть угроза закрытия бизнеса.

В чём здесь могут быть причины? 

Причинами могут являться неправильно сформированная концепция продукта, неверно выбранная модель монетизации и так далее.

Ну и потом, давайте возьмём во внимание психологический момент. Всем нам присуще создавать красивые картинки для того, чтобы скрыть то, что происходит на самом деле. Это раз. А, во-вторых, предпринимателям иногда ещё бывает страшно заглянуть правде в глаза и понять, как на самом деле устроен их бизнес, поэтому они часто предпочитают стратегию избегания. Но ведь диагностика как раз и нужна для того, чтобы понять, что на самом деле происходит, какие у бизнеса есть «болячки» и «недомогания», чтобы вовремя их «вылечить».

Какой подход к бизнес-диагностике считаете наиболее эффективным?

Я бы не стала ограничиваться каким-то одним подходом, потому что на каждый бизнес нужен свой особый взгляд, в зависимости от стадии зрелости, масштабов, категорий и количества продуктов и так далее.

К примеру, если компания молодая, и у неё пока всего один продукт, то иногда достаточно взять только метрики и по ним уже можно сделать определённые выводы.

Для диагностики компании чуть покрупнее к метрикам обязательно нужно добавлять интервью как с сотрудниками, так и с основателем и более глубоко анализировать полученные данные.

Если же говорить про крупные компании, то их необходимо диагностировать более широко по нескольким направлениям, чтобы понять, где в данный момент главная проблема. Почему я говорю «главная»? Потому что мы не можем заниматься сразу всеми проблемами. В первую очередь «лечим» то, что сейчас «болит» больше всего, так как наши ресурсы ограничены.

Поэтому каждый раз я выстраиваю определённую стратегию диагностики, в зависимости от того, с кем имею дело, какая задача стоит в целом, какой запрос у основателя на диагностику. И уже на основании этого выстраиваю свой подход и определяюсь с заказчиком относительно того, что будем диагностировать, и сколько это займёт по срокам.

Ирина Андреева. Фото из личного архива.

Как часто в идеале следует проверять «здоровье» бизнеса?

Здесь опять же всё зависит от самого бизнеса и запроса основателя. Если команда небольшая, и у неё только один продукт, достаточно один раз провести диагностику, и становится понятно, куда и как двигаться дальше, пока не появится запрос на более быстрый рост или запуск новых продуктов. Тогда уже возникает необходимость в новой диагностике.

В моей практике после того, как команда со мной поработала и устранила имеющиеся препятствия, происходит скачок. Как только появляется следующий барьер, возникает непонимание, что мешает двигаться дальше, и в данном случае снова необходима диагностика, потому что с момента предыдущей в компании произошли изменения — появились новые сотрудники, новые бизнес-процессы, новые цели.

Сейчас считается, что стратегические сессии желательно проводить два раза в год, а не один, как раньше. В процессе подготовки к ним мы с клиентами всегда делаем хотя бы экспресс-диагностику, чтобы было чёткое понимание того, что есть сейчас, на чём следует фокусироваться, и на что необходимо направить внимание на стратегической сессии.

Поделитесь самыми успешными кейсами.

У меня много успешных кейсов, но я бы хотела выделить кейсы по разным показателям успешности. К примеру, есть кейс, когда команда за два месяца работы увеличила продажи в три раза, и это отличный результат, ничего не скажешь. А есть кейс, когда за время работы со мной команда вышла в Европу, заключила свой первый экспортный контракт, поняла, кто их клиенты, и как дальше на европейском рынке масштабироваться.  

Но, пожалуй, больше всего я горжусь кейсами, когда у основателей меняется само понимание бизнеса, создаются более устойчивые организации, появляется согласованность, и команды становятся способными к достижению бОльших успехов в реализации долгосрочных целей.

Ирина Андреева. Фото из личного архива.

Не могу не затронуть ещё одну актуальную для многих предпринимателей проблему. Зачастую владельцы бизнеса не делегируют свои полномочия. Сами крутятся, как белки в колесе, можно сказать, «живут» на работе 24/7, что в результате нередко заканчивается выгоранием. Почему так происходит?

Ситуация, когда владельцы «живут» на работе, встречается очень часто. И на самом деле это большая ошибка, из-за которой бизнес не растёт, команда не развивается, да и сам основатель становится бизнес-заложником. Он не думает о том, кто подхватит дела, если с ним что-то случится, а ведь все мы люди и можем внезапно заболеть, к примеру. Но самое главное — делегирование и распределение ролей обязательно нужно для того, чтобы бизнес развивался. Только тогда сотрудники смогут расти, и в команде будет атмосфера доверия.

Почему же они этого не делают? Боятся выйти из операционки, считая, что другие сотрудники не справятся, или никому не доверяют встать у руля своего бизнеса?

Ну, во-первых, некоторые основатели бизнеса действительно думают, что сотрудники не справятся, и нередко их опасения небеспочвенны. В своей практике мы нередко в этом убеждаемся. А, во-вторых, чаще всего дело даже не в страхе или недоверии, а в том, что они просто не умеют это делать. Не знают, как делегировать даже какие-то базовые задачи. В этом я вижу главную причину.

На самом же деле есть вполне понятные инструменты менеджмента, которые нужно просто освоить и внедрить у себя в компании. Можно оставаться главой, но при этом делегировать определённые задачи хотя бы для того, чтобы высвободить самый дорогой ресурс — время и, в конце концов, заняться партнёрами, клиентами и какими-то стратегическими вопросами.

Как считаете, что лучше — найти кандидата на роль заместителя извне или растить помощника внутри своего коллектива?

Этот вопрос основатели задают мне очень часто. И здесь тоже нет однозначного ответа, потому что все ситуации индивидуальны.

Чтобы понимать, как лучше — нанять нового сотрудника или выбрать помощника внутри коллектива, во-первых, нужно иметь чёткое представление, куда собственник бизнеса хочет с заместителем идти, какие ставит цели на долгосрочную перспективу. А, во-вторых, как ему самому будет комфортнее. Есть предприниматели, которые не любят обучать, быть в роли наставника, или сами в качестве топ-менеджера не очень сильны. Тогда имеет смысл найти себе в заместители уже состоявшего руководителя с определённым бэкграундом.

Если же основатель грамотный и готов быть наставником на протяжении длительного периода времени, по чуть-чуть передавать функционал и контролировать, как выполняются задачи, тогда можно найти помощника внутри коллектива.

Ирина Андреева. Фото из личного архива.

Идеальная устойчивая модель бизнеса в современных реалиях — с Вашей точки зрения, какова она?

И здесь скажу Вам, что идеальной для всех видов бизнеса модели нет. Для каждой компании, каждой отрасли и каждого основателя может быть своя модель. Она будет зависеть от стадии развития бизнеса, поставленных целей, происходящих процессов и внешних факторов.

Бизнес и команда — это живой организм, которому свойственно видоизменяться, поэтому модели бизнеса тоже подвержены изменениям и трансформациям. Самая большая ошибка — полагать, что можно найти что-то идеальное навсегда. Думая так, владельцы бизнеса сами себя загоняют в ловушку.

Нужно постоянно анализировать, что происходит в бизнесе, выявлять и убирать барьеры. Только тогда появится понимание, какая модель нужна сейчас, а какая понадобится через год, какие люди должны будут находиться с вами рядом через год, а какие — через три.

Самое главное — чтобы был устойчивый фундамент, на котором можно строить уже всё остальное. А фундамент — это сплочённая команда, которая разделяет ваши ценности и цели, это стабильные продажи и это абсолютное понимание того, чем «дышит» ваш бизнес!

Telegram: AndreevaIV

ВКонтакте: idiandreeva