Магомед-Эмин Ахматов: от регби к курьерской империи

В этом интервью вы узнаете, как Магомед-Эмин Ахматов, покинув спорт, создал успешную курьерскую службу Лобо. Он поделится ключевыми моментами, трудностями на старте и тем, как инновации и обратная связь клиентов стали основой его бизнеса. Не пропустите вдохновляющую историю о смелых решениях и упорстве!

Магомед-Эмин, расскажите, с чего началась Ваша карьера, и как Вы пришли к идее создания курьерской службы. Сопутствовали ли этому какие-то ключевые события или моменты вдохновения, повлиявшие на данное решение?

Когда меня выгнали со сборной Чеченской республики по регби, я понял, что с профессиональным спортом должен завязать и благодаря этому решению начал свою предпринимательскую деятельность. Навыки, полученные в спорте, такие как упорство и воля к победе очень помогли в моём становлении в предпринимательстве.

Lobo Club изначально создавался нашей небольшой командой как агрегатор заказов, похожий на Яндекс Еду. Постепенно заведения, с которыми мы работали, начали обращаться к нам за курьерами. Ранее у меня был опыт владения долей в курьерской службе, и я осознал, как можно извлечь из этого выгоду. Вскоре доход от курьеров стал превосходить доход от нашего агрегатора заказов.

На рынке мы 4 года, и на сегодняшний день это вторая по масштабам курьерская служба во всей России и первая на Северном Кавказе. У нас есть своё приложение, более 8 000 постоянных клиентов и более 3 000 водителей в штате, два филиала (Грозный, Владикавказ), 6 франшиз.

Магомед-Эмин Ахматов. Фото из личного архива.

Какие самые значительные трудности Вам пришлось преодолеть на этапе становления Вашего бизнеса, и как Вы с ними справлялись?

В самом начале нам потребовались значительные средства, которых у нас не было. Было сложно избежать размывания своей доли в компании в стремлении привлечь финансирование. Однако благодаря нашей бизнес-модели мы стали прибыльными с первого месяца после основания и смогли накопить капитал.

В настоящее время я являюсь единственным владельцем компании. Инвестиционные фонды вкладывают в наш бизнес, но получают лишь долю дохода от конкретных филиалов или франшиз.

Ваши IT-решения, такие как трекинг водителей и аналитика играют важную роль в работе компании. Как Вы пришли к решению внедрить такие технологии, и какие результаты они принесли?

Благодаря опыту в других бизнесах мы сразу поняли, чего не хватает на рынке курьерских доставок, и решили построить идеальную курьерскую службу, в первую очередь, для самих себя. Эти решения нацелены именно на сервис и удобство для каждого игрока рынка (заведений, курьеров и непосредственно клиентов).

Магомед-Эмин Ахматов. Фото из личного архива.

Как вы собираете и используете обратную связь от клиентов для улучшения качества обслуживания? Можете привести примеры изменений, основанных на отзывах клиентов?

Обратная связь от клиентов для нас всегда была крайне важна. Один из лучших советов, который дал нам наш клиент (директор магазина Yves Rocher), это просьба о том, чтобы диспетчер указывал точное время прибытия курьера, и чтобы администратор заведения знал, сколько есть времени на сборку заказа. Теперь этот момент указан в регламентах работы диспетчеров и в приложении.

Как формируется эффективная команда, и какие качества Вы ищете в кандидатах? Какой подход у вас к обучению и повышению квалификации сотрудников?

В первую очередь, мы растим свои кадры. Например, наш оргдиректор раньше был обычным курьером, а сейчас у него в подчинении более 2000 курьеров, и он отлично справляется со своими обязанностями. Наш финдиректор пришел к нам изначально в качестве диспетчера и, проработав некоторое время, вырос до своей должности.

Мы верим, что сотрудников можно и нужно обучать, главное – разглядеть их целеустремленность, понять личную мотивацию и всячески способствовать росту, потому что рост отдельных специалистов в нашей компании равен росту компании. Да, были люди, которые подводили и не оправдывали возложенных надежд, но это всего лишь часть естественного отбора.

Магомед-Эмин Ахматов. Фото из личного архива.

Вы уже открыли несколько франшиз. Какие критерии устанавливаются для франчайзи, и что, по Вашему мнению, делает Ваш бизнес привлекательным для них?

Наших франчайзи привлекает тот факт, что услуга доставки товаров стала невероятно популярна не только в каждом городе, но и на уровне страны, всего мира. А там, где есть спрос, необходимо лишь дать адекватное предложение. Взамен на паушальный взнос и роялти мы предоставляем корпоративное обучение, права пользования нашим товарным знаком, нашей бизнес-моделью, нашими регламентами, приложением, серверами и другими ресурсами. А главное – у нас есть общая клиентская база, и, соответственно, мы усиливаем друг друга.

Как Вы оцениваете конкурентную среду на российском и северо-кавказском рынках курьерских услуг? Какие стратегии позволяют вашей компании оставаться на верхних позициях?

Конкуренция в нашей нише очень плотная и сильная, поскольку рынок невероятно большой. Компаний, оказывающих услуги доставки в России очень много, но мало кто о них знает, так как они работают с единицами клиентов, с которыми наладили хорошие отношения, или же имеют родственные связи, по причине чего не могут обработать должным образом даже 5% рынка.

Мы же стремимся к росту и берём рынок правильным позиционированием бренда, сбором обратной связи и внутренним маркетингом, который является секретом фирмы. На рынке доставок есть огромная дыра, которую заведения закрывают, обращаясь к такси по типу Яндекс Go, такси «Максим» и других, тогда как мы оказываем услуги, которых нет у такси (максимум, что они могут – это взять заказ и отвезти его без выкупа товара, без должной материальной ответственности и так далее).

Магомед-Эмин Ахматов. Фото из личного архива.

Как вы используете аналитику поведения клиентов для разработки персонализированных предложений и акций? Есть ли примеры успешных кампаний, которые вы проводили?

Мы анализируем каждый город из тех, в которых работает компания, смотрим на среднее количество заказов, на лидеров рынка и, исходя из цифр, делаем им такое предложение, которое максимально выгодно и нам, и им, благо, наша бизнес-модель позволяет работать по стратегии win-win.

Почему Вы отказались от выгодного предложения продать компанию за 400 млн рублей?

Дело в том, что капитализация компании стремительно растет, а ее доходность остается стабильной. В тот момент у нас не было необходимости в деньгах, и было принято решение, что я не продам компанию за сумму менее 2 миллиардов рублей. Однако для нас, в первую очередь, Lobo Club – это компания, ориентированная на людей: мы стремимся помогать как тем, кто хочет отправить или получить свой заказ, не беспокоясь о его состоянии, так и тем, кто желает обеспечить свою семью, работая по гибкому графику. Lobo – это о людях и для людей!

Какие планы у вас на ближайшие годы касательно расширения бизнеса и новых технологий? Есть ли какие-то амбициозные проекты, о которых уже можете рассказать?

Если говорить предметно, то план на 2024 год – открыть 20 франшиз, 6 из которых уже функционируют. В 2025 году открываем филиал в Москве, для чего уже привлечены инвесторы. Для запуска в Москве планируется потратить от 30 до 50 млн за год.

Магомед-Эмин Ахматов. Фото из личного архива.

Как Вы пришли к идее сотрудничества с долларовым мультимиллионером Саидмуродом Давлатовым, и что для Вас значит быть соорганизатором тренинга? Какие ожидания у Вас от этого события?

В начале своей карьеры я проходил у него обучение, и он всегда являлся для меня примером. Теперь появилась возможность нам с ним не только лично познакомиться и поработать на равных, чему я рад, но еще и создать большие события в виде тренинга и личного интервью, что принесет пользу начинающим и уже действующим предпринимателям нашей страны.

Instagram (запрещён на территории РФ): lobo_club.lc, m_emin_akhmatov