Оксана Лангольф:

Правда ли, что без конфликтов не существует ни одного бизнеса? Почему даже самые продуманные партнерства иногда заходят в тупик и как владельцам компаний уберечь свое дело от внутренних бурь?

На эти и другие вопросы в нашем интервью ответила Оксана Лангольф — специалист по корпоративным конфликтам, чья работа заключается в том, чтобы защищать интересы владельцев бизнеса и возвращать им контроль над ситуацией.

Оксана, Вы являетесь специалистом корпоративных конфликтов. Что это такое?

Представителей малого и среднего бизнеса часто вводит в заблуждение слово «корпоративный», и термин «корпоративный конфликт» ими воспринимается как нечто не присущее их деятельности, а далекое, витающее где-то поблизости к госкорпорациям и компаниям-гигантам. Но это не так.

В широком смысле словосочетание «корпоративный конфликт» — это любые столкновения интересов с различными лицами, происходящие при ведении деятельности на всех трех уровнях.

Первый уровень — внешние лица. Это покупатели и поставщики, финансовые организации, инвесторы, органы власти и контролирующие деятельность органы. Например, споры с налоговой — это корпоративный конфликт, претензии к поставщику или от покупателя — тоже.

Второй, или центральный уровень — это владельцы или собственники компании. Инвестиции в бизнес, распределение дивидендов, разграничение полномочий и ответственности, наследование, входы и выходы из бизнеса — все это точки, в которых владельцы имеют риск не прийти к взаимопониманию и тем самым родить конфликт.

Третий уровень — внутренний — взаимоотношения внутри компании. Внутри каждого подразделения, между подразделениями, распределение прав и обязанностей, контроль или его отсутствие, степень дозволенности в принятии решений.

Особняком между вторым и третьим уровнем находится еще одна плоскость напряжения, которая, в зависимости от индивидуальных условий каждой компании, может относиться полностью или частично и ко второму, и к третьему уровню. Это взаимоотношения между директором и владельцем или владельцами. Если директор является одним из владельцев компании, то к рискам возникновения напряженности внутреннего уровня добавляется часть рисков второго. Компании, где уровень осознанности директора-владельца настолько высок, что он может с легкостью отделять свои права и обязанности как владельца от прав и обязанностей себя как исполнительного органа, встречаются чрезвычайно редко. Поэтому риски возникновения напряженности в этой промежуточной точке высоки.

Оксана Лангольф. Фото из личного архива.

Почему тема корпоративных конфликтов так критична для владельцев бизнеса?

Любой конфликт при ведении деятельности означает одно из двух — или стороны не исполняют взятых на себя обязательств в силу договора или норм закона, или же условия не были оговорены изначально, и каждая сторона воспринимала взаимоотношения так, как ей нравилось.

Один из ярких примеров — взаимоотношения между совладельцами, которые уже на этапе основания бизнеса совершают ряд критичных ошибок, забывая или оставляя «на потом» ряд важных вопросов. Типовые уставы, отсутствие четкого определения, за что отвечает каждый совладелец, отсутствие даже единого видения цели создания бизнеса (одна сторона желает построить бизнес на века, другая — «срубить» денег по-быстрому на актуальной теме) — все это приводит к столкновениям интересов в будущем.

Еще один пример — наем работников без четко определенных задач, полномочий, ответственности за результаты и уровня занятости. Работодатель, внося недосказанность, питает иллюзию, что работник возьмет на себя больше, чем было оговорено. Ну а работник может иметь иллюзию, что его обязанности — ровно то, что четко определено на этапе найма. Возникает ли здесь конфликт? Непременно.

Ну и третий пример — неисполнение требований законодательства. Умышленно или неумышленно. Словами С. Ежи Леца — «незнание закона не освобождает от ответственности…» Если бизнес-модель построена и эффективна исключительно при условии попирании норм права — это мертворожденное дитя. Двадцать и даже десять лет назад мне часто приходилось объяснять своим клиентам, что если они при создании или ведении деятельности будут уповать на то, что их не поймают на нарушении (будь то черный нал, серые зарплаты, дробление, попирание СаНПиН, норм опасных производств и множество других государственно закрепленных норм), то у такого бизнеса нет будущего. Вся энергия владельцев и коллектива будет потрачена не на развитие компании, а на заметание следов совершенных нарушений.

Критично ли для бизнеса наличие проблем, которые могут привести если не к полной потере, то к ослаблению? Считаю, что да.

Оксана Лангольф. Фото из личного архива.

Какие типы конфликтов Вы встречаете чаще всего в своей деятельности?

Если очень коротко, то все.

Ни одна компания не может существовать без конфликтов. Они вечны. Бизнес без корпоративных конфликтов — это сферический конь в вакууме. И это обстоятельство необходимо учитывать и принимать как неизбежное. Но, даже если корпоративные конфликты нельзя полностью исключить, можно свести риск их возникновения к минимальному уровню, приемлемому для компании.

Конфликт — всегда дело двух и более сторон.

Мы не можем исключить риски, что даже идеально расписанные обязанности, полномочия и ответственность работник воспримет на 100% так же, как мы это написали. Люди воспринимают информацию всегда субъективно, через призму собственного миропонимания. Но мы можем ставит дедлайны, усиливать контроль над качеством исполнения задач, ставить запрет на превышение полномочий, например, путем автоматизации всех или некоторых бизнес-процессов.

Мы не может сказать, что будем жить душа в душу с компаньоном до скончания времен, но мы можем предусмотреть точки напряжения и оговорить условия решения проблем и следовать этим правилам. Понятно, что и при наличии таких правил может возникнуть ситуация, когда совладелец в наших глазах утрачивает адекватность и появляется риск нанесения ущерба компании, но и такие случаи можно предусмотреть. Если не полностью оградить себя от неприятностей, то хотя бы закрыть себя от максимального их количества.

Мы не можем с уверенностью сказать, что наша бизнес-модель с заложенными в нее требованиями норм законов (те же налоги) не будет претерпевать изменения. Ярчайший пример — 2024 год, когда многие плательщики упрощенного налога вдруг оказались плательщиками НДС и низкорентабельному бизнесу на высоких оборотах теперь приходится не жить, а выживать. Но мы можем производить мониторинг законодательства через призму собственного бизнеса и иметь несколько больше возможностей для устранения рисков для бизнеса и компании, нежели те, кто узнает об изменениях за день до их вступления.

Что провоцирует конфликты?

• Недосказанность между сторонами и недостаточное внимание к возможной точке возникновения напряженности и, как следствие, конфликта.
• Желание решить все на словах, по-джентельменски, без должного закрепления договоренностей.
• Иллюзия, что «главное начать, а потом решим».
• Иллюзия, что на пороге до сих пор нулевые и с контролирующими дешевле договориться, чем следовать букве закона.
• Иллюзия, что вас слышат и понимают ровно так, как вы говорите. И да, очень большая иллюзия, что ваши партнеры и работники могут слышать все то, что вы думаете и каковы ваши цели.
• Иллюзия, что однажды созданное не меняется со временем.

Это, пожалуй, основные проблемы, которые приводят к возникновению конфликтов.

Оксана Лангольф. Фото из личного архива.

А как выглядит Ваша работа на практике? Это больше про тушение пожаров или их предотвращение?

Очень хочется сказать, что я больше про предотвращение, нежели про тушение пожаров. Но на практике бывают и те, и другие случаи.

Работа на предотвращение мне импонирует больше, как и те владельцы, которые приходят загодя, уже осознавая, что слабые места есть и хорошо бы их усилить, «пока не началось». Но здесь есть и другая сторона. Любые риски, пока не осознаются в полной мере, еще нереальны, и некоторые владельцы, даже осознавая их наличие, могут довольно беспечно относиться к вероятным последствиям. Поэтому клиент из категории «предотвращение» может не достичь результата, «слившись» от недостатка мотивации.

Работа на тушение пожаров намного более сложная. Поскольку это уже клубок проблем — горящие сроки, нервозность и нетерпеливость заказчика. Но именно эта категория клиентов наиболее мотивирована на результат. Особенно когда есть что терять. Например, 10–20–30-летний бизнес, репутация, деловые связи, ну и деньги, конечно же. И поэтому результат работы с максимальной отдачей и для меня — в виде морального удовлетворения, — и для клиента.

Любая работа с клиентом у меня начинается с диагностики. Диагностика производится по следующим плоскостям — учет и налоги, бизнес-процессы, отношения владельцев и исполнительного органа, отношения между владельцами компании, взаимоотношения с основными контрагентами из внешнего круга.

Такая диагностика позволяет оценить весь спектр проблем, которые могут возникнуть или уже возникли в компании, и определить основные направления работы по устранению уже возникших проблем или созданию условий, чтобы потенциально возможные очаги напряженности не вспыхнули.

После диагностики разрабатывается план мероприятий и их оценка. Оцениваются не только время и деньги, необходимые для их совершения, но и эффект, который может быть достигнут, и риски, которые этими мероприятиями снижаются или исключаются.

После этого этапа работ у клиента есть альтернатива — идти выбранным путем самостоятельно по созданной дорожной карте или же идти с поддержкой в моем лице.

Практика показывает, что идущие первым путем достигают цели реже, «сливаясь» под напором своих же работников и партнеров. Изменения в бизнесе и перевод его на более безопасные, но одновременно более контролируемые и жесткие рельсы по душе приходится не всем. В моей практике были случаи, когда работники шантажировали массовым увольнением и писали петиции владельцам, только бы не вводить новую систему. Правда, по прошествии полутора лет эти же работники нахваливали новые правила именно за их прозрачность, понятность, удобство, но первоначальное сопротивление было велико. И только видение владельцем конечного результата и желание достичь поставленных целей помогло компании пройти путь до намеченной цели.

Оксана Лангольф. Фото из личного архива.

Оксана, какую главную мысль Вы хотели бы донести до владельцев бизнеса?

Я работаю исключительно с владельцами бизнеса, и моя работа имеет целью защиту именно их интересов как главных бенефициаров. Не работники, не государство, а владельцы. И да, как бы это ни было удивительно, порой приходится защищать владельца от его же бизнеса и возвращать контроль над бизнесом, который решил жить собственной жизнью, невзирая на цели и видение хозяина.

Главная обязанность владельца бизнеса — владельческий контроль, то есть действия владельца для достижения бизнесом поставленных целей. Но достижение целей невозможно, если бизнес раздираем конфликтами любого уровня.

Поэтому для владельцев бизнеса, несомненно, важно:

1. Понять, что бизнес не может жить без целей минимум на 10 лет вперед. Если нет целей дальше конца текущего года, то это еще не бизнес или уже не бизнес.
2. Избавиться от иллюзий, которые порождают основную массу корпоративных конфликтов.
3. Осуществлять владельческий контроль, исполняя основную обязанность владельца перед бизнесом.

Не важно, какого размера компания. Не важно, как велик рынок и как велика ваша численность, каковы ваши ROI, TEVA и FCF. Это индивидуальные показатели для каждой компании или группы, и, если текущие показатели на текущем отрезке времени вас устраивают и соответствуют вашим целям, значит, все идет правильно.

Общим для всех является ответственность владельца перед бизнесом, устранение противоречий. Видение будущего. Снижение корпоративных рисков высвобождает энергию и у владельцев, и у бизнеса на достижение этих целей. А следовательно, дает возможность прийти в желаемую точку Б.

Сайт: oksana-langolf.ru

Telegram: business_potok

TenChat: OksanaLangolf

Реклама: ИП Лангольф О. А.

ОГРНИП: 309121528200096

Erid: CQH36pWzJqEJ6FbtQVEE5reiPVkZoXgRuG18WemJ6G1Gbe