Владимир Говорков:

Сегодня нам удалось побеседовать с человеком, который поможет многим производственникам справиться с реальными проблемами и задачами на производстве, такими как снижение затрат, увеличение выработки на имеющихся ресурсах и мощностях через выстраивание производственных процессов, внедрение бережливого производства. Мы поговорим о процессе работы Владимира с предприятиями, о сроках выполнения задач и о том, с какими запросами наиболее легче справляется наш герой.

Владимир, рада приветствовать Вас! Расскажите, пожалуйста, немного о себе нашим читателям. 

Добрый день! Меня зовут Владимир Говорков. Я – практик по управлению производственными предприятиями. 

Первое производство я взял под управление в 2012 году, и с тех пор производственные процессы – это часть моей жизни. Основное образование у меня инженерное, поэтому я эксперт в практически любом производственном оборудовании и в систематизации производства. Само по себе оборудование не может работать, на производстве необходимы люди-операторы, что заставило меня изучать различные системы управления и мотивации. Я прочел множество книг на эту тему и не только, учился у профессионалов. 

Теперь я могу предложить лучшие решения в области мотивации персонала и управления производственным потоком не в ущерб для любой из сторон.

Признаться честно, я получаю огромное удовольствие от правильно выстроенных процессов и четкой работы оборудования, можно даже сказать, что это мой фетиш (улыбается). И я как инженер, когда вижу неправильно настроенный станок или работающее на износ оборудование, испытываю необъяснимую внутреннюю боль, думаю, немногие меня поймут. В этом случае я не успокоюсь, пока не исправлю!

За эти 12 лет я с нуля запустил 7 различных по видам, бюджетам и размерам производственных площадок: от пищевых и косметических до производства металлоконструкций, от подбора помещения до выхода на запланированные объёмы. Также управлял реинжинирингом двух крупных заводов в Московской области. А последние полтора года помогаю с процессами различным производственным предприятиям, с гарантией результата.

Владимир Говорков. Фото из личного архива.

Как Вы пришли к тому, чем сейчас занимаетесь? Постоянно шли по карьерной лестнице или однажды решились двигаться самостоятельно? 

В процессе наёмной работы, управляя различными производствами, я изучал и внедрял различные виды бережливого производства. Что-то из этого не приживалось, что-то получалось, но вау-эффекта не было. 

Однажды мне подарили книгу Элияху Голдратта «Цель», в процессе чтения которой я всё больше узнавал себя в главном герое. Эта гениальная книга появилась так правильно и так вовремя для меня, что перевернула мои взгляды на производственные процессы. Описанная в ней теория ограничения систем (ТОС) облегчила мне управление закупками, запасами, ресурсами, планирование производства. Я начал отгружать готовую продукцию точно в срок, без надрыва и переработок. Внедряя всё, что описано в книге, я сократил затраты, увеличил выработку (те же люди стали выпускать больше продукции), соответственно, и прибыль предприятия выросла! И это без каких-либо больших финансовых вложений, а просто перестроив внутренние процессы и выстроив протоки. 

Вот тут-то и случился тот самый вау-эффект! 

Мы, производственники, постоянно ждём, что вот сейчас наймём ещё персонал или купим новый станок, и только тогда выработка поднимется – это глубочайшее заблуждение, в котором ранее находился и я. То есть у меня изначально было всё, чтобы удвоить выработку, просто нужно было поменять убеждения и установки, выстроить всё в протоки, выбрать ограничение, подчинить всё ему и далее, если результат не устроит, расширить ограничение. И действовать так по кругу, пока не добьётесь нужного вам результата – это процесс непрерывного совершенствования. 

Сейчас я отговариваю всех покупать автоматические линии до выхода на определённые объёмы, иначе либо выработка не изменится, либо эту машину уберут в угол до лучших времён, а ведь иногда это оценивается затратами в несколько миллионов рублей.

Полтора года назад я провёл аудит одного производства, написал список рекомендаций, что нужно исправить на каждом этапе, чтобы увеличить выработку, и появление каких ошибок это может предотвратить. Как оказалось, я назвал все их боли, которые они уже несколько лет не могут исправить и мучаются. Я помог, мне несложно, заработал немного. 

Ещё чуть позже, уже с другим предприятием я повторил результат удалённо, по присланному мне видеоролику. Начали внедрять, стало получаться, и они решили отблагодарить меня, заплатив некоторую сумму. Так я понял, что в этом есть потребность на рынке. 

Стал искать такие предприятия, предлагая свои услуги и опыт в обмен на деньги.

В жизни у руководителя производства много операционных задач, закрывая которые, он не может взглянуть, скажем, на все эти процессы сверху и выделить закономерности, которые как раз таки приводят к провалам, срывам сроков и ошибкам при производстве. 

Нередко случается, что определённые процессы были настроены неправильно. Возможно, в прошлом существовали факторы или контексты, которые способствовали такому выбору. Однако со временем эти факторы утратили актуальность, а предприятие продолжает функционировать по устоявшимся принципам. При этом руководитель не замечает, что данную ситуацию можно легко изменить, не нарушая технологический процесс, и таким образом сделать рабочие операции проще, быстрее и экономичнее.

Расскажите нам более подробно о том, как проходит процесс работы с клиентами от и до. 

Зачастую я прихожу на аудит, мне достаточно побыть в производственном цехе от часа до трёх, чтобы понять, что тут и как работает. Я задаю вопросы по планированию, по управлению запасами, уточняю, к какому результату необходимо прийти, что уже внедряли, почему не прижилось и так далее. В процессе выясняется текущий уровень производственной культуры компании, а также всплывают факты, на которые нужно повлиять в первую очередь. Далее я прописываю персональный план-стратегию по внедрению изменений, общаюсь с собственниками и руководителями производства. Мы утверждаем план, подписываем договор, назначаем ответственных лиц и начинаем внедрять. 

Если есть сильное сопротивление, я либо читаю короткую лекцию про ТОС и обосновываю эффект в теории, либо внедряем для теста на одном производственном участке, а потом полученный опыт переносим на все остальные. 

Всё индивидуально, в зависимости от желаемых объёмов производства, размера партий, количества выпускаемой номенклатуры и их составляющих. 

Мне легко удается убеждать, потому что я сам когда-то был «на той стороне» и также скептически относился к нововведениям и различным умникам. Я не ломаю существующий уклад предприятия и ни с кем не конкурирую, только лишь приношу пользу всем участникам и помогаю зарабатывать ещё больше денег. 

Тут я придерживаюсь старейшего принципа медицинской этики primum non nocere (дословно: «прежде всего, не навреди»). 

Конкуренция возникает тогда, когда вы нанимаете в штат операционного директора. В такой ситуации директор или руководитель производства, даже если внешне будет казаться лояльным к новому сотруднику, вероятнее всего, начнёт активно противиться изменениям и саботировать достижение результатов. В противном случае ему придётся признать, что все эти годы зря занимал свою должность. А тут он сам, ваш штатный руководитель, внедряет изменения, получает результат, и у него остаётся методология, которую можно применять в самых разных ситуациях как на производстве, так и в повседневной жизни. Эта технология становится универсальным инструментом, способным помочь в любых условиях и задачах. Я только контролирую процесс и консультирую при возникновении вопросов, если есть необходимость, приезжаю на контрольные запуски, чтобы зафиксировать результат. Как только оговоренный результат достигнут, мне выплачивается сумма по договору. Я настолько уверен в ТОС, что готов работать в постоплату.

Со мной вы можете попробовать работать по-новому, внедрить ТОС и, если не понравится, вернуться в старый уклад, но я более чем уверен, что вы не захотите больше работать по-старому!

Владимир Говорков. Фото из личного архива.

Не могли бы Вы привести какой-нибудь успешный кейс, чтобы наши читатели могли полностью погрузиться в Вашу работу? 

Конечно! А неуспешных пока и не было (улыбается).

Это склад фулфилмента на 900 паллетомест. У ребят уже настолько «болело», что они были готовы внедрять буквально что угодно, лишь бы «прошло». Я приехал к ним всего два раза за неделю, и за эту неделю они полностью поставили процессы на протоки.

Итак, что было: склад фулфилмент, упаковка косметической продукции единично и в наборы под маркетплейсы и сети, четыре поста по 4-5 человек работали круглосуточно в две смены, частые негативные отзывы за ошибки и пересорты, штрафы были введены за всё, однако ничего не помогало. На упаковку привлекали людей на подработки через аутсорсинг в пиковые дни. Скорость сборки бригадой из 5 человек составляло до 300 наборов в час. 

Запрос: увеличить количество сборки в смену и исключить ошибки при формировании наборов (недовложения/пересорт).

Первое, что бросилось мне в глаза – зоны сборки и замкнутое движение с пересечением потоков. У них объемы быстро выросли, а сознание и производственная культура не успели. Я рассказал про важность протоков и теорию ограничений, поменяли местами зону сборки с буфером под готовую продукцию.

Что было внедрено:

1. Переместили зону сборки, встроили её в общий конвейер склада. Проток от хранения до зоны отгрузки. Получилось 4 линии вместо 4-х островов у стенки. Позже оказалось так, что им достаточно трёх линий.

2. Разметили по полу пути следования паллет с продукцией, на склад хранения и со склада на сборку. До этого «играли в пятнашки», чтобы что-то достать, отгрузить или принять на склад. Из-за отсутствия правил паллеты с продукцией ставили, где придётся, иногда закрывая проезд другим. А также сделали разметку для паллет и рабочих мест вдоль линий сборки. 

3. Купили два двусторонних заклейщика коробов, на сумму 250 000 рублей, вместо ручных диспенсеров, ушли от необходимости заготовки коробок, чем высвободили двух человек в смену и пространство в зоне сборки.

4. Установка рулонов воздушно-пузырчатой плёнки (ВПП) над столом сборки и примитивных запайщиков для упаковки единицы товара перед укладкой в короб. Ранее один человек целый день нарезал квадраты ВПП на всю смену, его мы тоже переместили в бригаду на упаковку.

5. Ввели сменные задания для бригад согласно плану отгрузок и заблаговременную подготовку комплектующих бригадиром в упаковку на линии.

В результате: Все наши действия привели к тому, что та же бригада из 5 человек упаковывала теперь на некоторых позициях до 900 единиц в час!

Производство стало обходиться штатным составом исполнителей, без привлечения людей на подработки, что, конечно, также влияло на ошибки, ведь подработчики меняют время на деньги, поэтому качество и количество им не так важны. Суточный план на сборку стали успевать выполнять в дневную смену, особо не напрягаясь и не форсируя! Необходимость в ночных сменах исчезла, а с ней и ошибки (сборки/пересорт), ведь ночью сознание человека попросту спит, а штрафы бессильны.

При средней заработной плате сотрудников в 60 000 рублей экономия ФОТ составила около миллиона рублей в месяц! И теперь у ребят появилась возможность брать ещё проекты и зарабатывать ещё больше! 

Для меня это вполне логичные изменения, ведь чудесного в них ничего нет, но иногда люди считают иначе.

Кстати, только что закончил подобный проект, но несколько меньше по оборотам и по размерам. Они занимаются фасовкой и упаковкой сухофруктов, а не косметики. Но теории ограничений всё равно, будь то сухофрукты, игрушки или производство подъёмных кранов – она работает на любых производствах!

Владимир Говорков. Фото из личного архива.

Владимир, хочу уточнить: с какими клиентами Вы работаете? Кто обращается и с какими запросами? 

Я могу запустить практически любое серийное производство, либо выстроить производственные процессы в уже имеющемся. Это в большинстве своём микро, малый и отчасти средний бизнес. Предприятия с бóльшими оборотами брать пока страшно, но я обязательно дорасту (улыбается). С ростом компании растёт бюрократия, нужны большая включённость и личная ёмкость. 

Я сейчас удалённо курирую два предприятия в Томске, запускаю производство в Екатеринбурге через менеджера проекта (ни в Томске, ни в Екатеринбурге лично не был), по видеосвязи запускаю станки и выстраиваю процессы. В Москве лично запускаю производство с нуля (это пока самая дорогая услуга), а проект с сухофруктами уже заканчиваю: я провёл у них на производстве в сумме четыре дня в течении двух недель – результаты по запросу достигнуты. 

За плечами у меня с десяток проектов различных по размерам, оборотам и запросам – насмотренность, технологии и опыт есть. 

У меня есть время на семью, я получаю удовольствие от того, чем я занимаюсь – это самый важный критерий для меня.

Пользы я приношу гораздо больше стоимости моих услуг. Что касается запуска производств, то это всегда вызов для меня. Мне интересно запускать что-то новое, тут должна случиться «химия» между идеей заказчика и моим опытом, и если мы сходимся во взглядах и стоимости, то почему бы и да!

Обращаются собственники производств или селлеры-дистрибьютеры, а основной запрос всегда один – снизить стоимость затрат на производство единицы продукции. Также случается такое, что кому-то попутно необходимо подтянуть производственные стандарты. 

Назову некоторые признаки, по которым становится понятно, что пора обратиться к ТОС: 

1. Когда ФОТ растет, людей становится всё больше, они все очень заняты, стараются и рассказывают вам как они в очередной раз преодолели все сложности и нужно оплатить переработки. 

2. Вы периодически смотрите в камеры видеонаблюдения и видите, что никто не спит, а результат почему-то тот же. 

3. Когда вы считаете, что самый главный враг на производстве – человек, и пора купить автоматическую линию, чтобы положить конец этому растущему хаосу (чаще всего это не решит проблему). 

4. Когда систематически приходится переносить оговоренные сроки отгрузки, извиняясь и заглаживая вину перед заказчиком скидками. 

5. Когда вы уже кого только не приглашали, что только не внедряли, а результат опять такой же. 

6. Когда уже очень болит, а спорить и доказывать никому ничего не хочется. 

7. Когда штатные сотрудники говорят вам, что производить больше единиц невозможно, очень сложно, либо очень дорого.

8. Когда считаете, что пора сменить нынешнего руководителя производства (чаще всего это не решит проблему), правильнее и в разы дешевле обратиться ко мне.

С какими запросами Вам легче всего работать? 

Самое простое – это когда есть продажи, а производство не успевает. 

Хорошие объёмы с большими партиями. 

Не когда номенклатура из 300 позиций по 50 единиц в день каждого SКU (stock keeping unit – «единица складского учёта»), а когда продавать умеем, а делать не успеваем. Но и с первым типом я знаю, что делать. 

Хорошо, когда уже есть какие-то метрики, ведутся отчёты, посчитаны нормы на каждую деталь или станок, налажен учёт, и в программе учёта, «проваливаясь» в любую производимую позицию, мы видим, из чего она состоит – прописаны комплектации. Вот с такими запросами работать легче всего! 

Владимир Говорков. Фото из личного архива.

А какими сроками Вы ограничены при выполнении различных запросов? 

Мне важно поговорить с учредителем компании, директором производства и начальником склада. Если они готовы предоставить цифры и данные по складу и производству, а также внедрять изменения, то всё происходит быстро и не больно – буквально за 1-2 недели. Если до этого момента учет не вёлся, комплектаций нет, никто и ничего никогда не считал, то потребуется достаточное время на сбор этой информации. 

Сколько? Будет зависеть от исполнителей и количества номенклатуры на складе. 

Я подожду, без этих данных никак. Пока собирают данные и вносят комплектации, мы можем заняться эргономикой производства, расставить линии, продумать и учесть протоки. Навскидку могу назвать сроки от 1 до 3 месяцев.

При запуске нового производства больше всего времени уходит на поиск подходящей площадки. Можно, конечно, найти её за неделю, а можно и продолжать поиски месяцами. Когда есть площадка, перестроив её под требования, закупив и расставив оборудование и пройдя регистрацию в контролирующих органах и прочее оформление (кроме получения лицензии), можно и за месяц запуститься, если постараться, в зависимости от вида деятельности и желаемых объемов производства. А так, в среднем это может занять около трёх месяцев.

Владимир, очень здорово, что есть такой человек, который помогает решить проблему предпринимателя в самом сердце компании – в производстве! Не могли бы Вы дать совет для наших читателей, основываясь на своём опыте?

Совет такой – изучайте теорию ограничения систем, держите фокус на учёте и нормировании. Открыто общайтесь с руководителями отделов, задавайте вектор развития, поощряйте креативность и дайте сотрудникам возможность взять на себя ответственность за свою работу. 

Передовые сотрудники часто лучше всех разбираются в практических улучшениях, их только нужно правильно направить. 

Telegram: prodtehkanal

Тел: 8 (985) 261 5053