Людмила Казанцева

Сооснователь компании по дизайну интерьера и ремонту квартир Ларссон и по совместительству ее генеральный директор - Людмила Казанцева рассказывает о том, каким способом формируется команда и какие роли и типажи составляют ее основу для наиболее эффективной работы.

За годы работы наемным управленцем и за более чем 10 лет управления нашей компанией Ларссон я выработала простой принцип: команда — это не набор случайных людей, а сбалансированная система ролей. Я делю сотрудников на четыре ключевых типажа, и сегодня готова раскрыть, почему мы сознательно не берём в команду типаж “бизнесменов” и как это влияет на нашу эффективность.

Людмила Казанцева. Фото из личного архива.

4 типажа сотрудников, которые создают сильную команду

Типаж 1. Специалист  

Это фундамент компании. Он глубоко погружён в свою область: дизайн интерьера, разработка, аналитика, маркетинг, продажи, инженерия.  

Сильные стороны:	Риски:
- Экспертиза в узкой области   - Высокая концентрация на задачах   - Предсказуемость результата	- Замыкается в рамках своей зоны комфорта   - Не видит картину целиком

Типаж 2. Специалист-наставник  

Ценный гибрид. Сохраняет экспертизу, но при этом учит и курирует других.  

Пример из практики отдела Дизайна Ларссон: 

Наш senior-дизайнер не только создаёт дизайны интерьеров нашим заказчикам, но и ведёт группу дизайнеров-стажёров. Его работа умножается на 5-6 человек, которые перенимают подход и профессиональные навыки.  

Такой сотрудник не всегда хочет становиться топ управленцем — и это нормально.

Типаж 3. Управленец  

Организатор процессов. Видит связи между отделами, умеет распределять ресурсы.  А главное, вести команду к целям и результатам.

Ключевая черта:	Опасность
мыслит системами и результатами, а не задачами.	может потерять связь с реальностью, если слишком долго не погружается в практику.

Мы стараемся, чтобы управленцев было в компании 10-15 %, не более. Именно в  нашей сфере, где взаимодействующих отделов достаточно много и плотность коммуникации высокая - важно соблюдать эту меру. Чтобы, с одной стороны, не превратиться в историю “сам себе руководитель”, а с другой стороны держать бизнес-процессы гибкими, рабочими и актуальными.

Типаж 4. Управленец-наставник  

Золотой стандарт для развивающейся и растущей компании. Сочетает стратегическое мышление со способностью развивать людей.  Такие кадры для нас особенно ценны.
Уметь качественно делиться опытом и иметь энергию и желание помогать другим расти - для нас показатель зрелости специалиста и совпадения по человеческим ценностям.
Отдавать - это всегда продуктивнее, чем накапливать.
Кстати, о нашем принципе “давай на 12, требуй на 10” я писала занятный пост в своем телеграм канале “Людмила Казанцева Ларссон” - подписывайтесь, буду рада видеть вас в гостях.

Как выглядит такой типаж в жизни:  

- Проводит планерки, но также лично обучает новых сотрудников 

- Создаёт стандарты работы, формирует бизнес-процессы и следит за их внедрением  

- Формирует кадровый резерв и анализирует эффективность каждого сотрудника

Директор отдела дизайна Ларссон Ольга Неясова и компаньон Людмилы Казанцевой Павел Костюков - ведут воркшоп-обучение для дизайнеров интерьеров

Почему “бизнесменам” не наш типаж?

Казалось бы типаж— бизнесмен - амбициозен, самостоятелен, видит возможности. Но именно в этом и кроется проблема.  

Бизнесмен всегда смотрит на компанию как на временную платформу. Его цель — создать своё дело, а не развивать чужое. Он подобен орлу в клетке — талантлив, но не приспособлен к жизни в системе.  

Мы строим компанию, а не инкубатор для стартапов. Поэтому сознательно избегаем таких кандидатов.

Какой ещё типаж не наш? 

Теоретически существует и шестой тип — профессиональный наставник, который только учит и не занимается операционной работой.  

Но на текущем этапе развития компании мы сознательно избегаем такой модели. Почему?  

- Наставничество без практики быстро теряет связь с реальностью  

- Слишком дорогая позиция для среднего бизнеса  

- Риск создания «касты» учителей, оторванных от производства  

Как это работает в реальности?

Мы сознательно формируем команды с определённым балансом. В идеальном коллективе есть:  

- 60% специалистов (фундамент)  

- 20% специалистов-наставников (развитие)  

- 15% управленцев (координация)  

- 5% управленцев-наставников (стратегия)  

Конечно, специфика каждого отдела в компании разная и это распределение не догма, а повод для размышления. Однако, стремление к этим долям всегда приводило в моем опыте к лучшему результату.

Такой микс позволяет одновременно:  

- Выполнять текущие задачи  

- Готовить кадры изнутри  

- Масштабироваться без потери качества  

Важность корпоративного обучения: синхронизация роста сотрудника и компании.

Корпоративное обучение — это не про курсы и сертификаты. Это про создание среды, где каждый сотрудник может найти свою роль и развиваться в ней.  

Мы не ищем универсальных солдат. Мы создаём систему, где специалист может остаться специалистом — без давления о необходимости «расти в управленцы».  

И да — мы сознательно жертвуем амбициями бизнесменов ради стабильности команды. 

Команда дизайнеров Ларссон на корпоративном обучении - воркшопе. Людмила Казанцева в центре.

Корпоративное обучение в Ларссон - ключевой инструмент, который позволяет каждому типажу эволюционировать по-своему и индивидуально, но в рамках ценностей и целей компании.

• Для Специалиста обучение — это углубление экспертизы. Мы даём им возможность становиться лучшими в своей узкой области через доступ к отраслевым курсам, воркшопам, внутреннему обучению и системы кураторства. Каждый новый специалист или стажёр прикрепляется к более опытному куратору на обучение и поддержку.
  Это предотвращает «замыкание в зоне комфорта» и поддерживает их мотивацию, показывая, что компания ценит их как экспертов, а не просто как исполнителей.
• Для Специалиста-наставника обучение — это развитие soft skills. Мы инвестируем время и энергию в систему внутреннего обучения, даём навыки менторства и публичных выступлений. В нашей компании есть еженедельные лекции и воркшопы по каждому направлению, призванные объединять команду через ценности и единое понимание рабочей системы. Это превращает ценного одиночного игрока в мультипликатора знаний, который тиражирует стандарты качества компании на целые команды.
• Для Управленца обучение — это выход на стратегический уровень. Мы фокусируемся на программах по управлению ресурсами, стратегическому планированию и кросс-функциональному взаимодействию. Это помогает им видеть картину целиком и принимать системные решения, не теряя связи с операционкой.
• Для Управленца-наставника обучение — это оттачивание лидерства. Здесь акцент на развитие эмоционального интеллекта, коучинговых компетенций и стратегического видения. Мы готовим их быть не просто руководителями, а лидерами, которые формируют будущее компании через развитие своих людей.

Таким образом, наша система обучения — это не отдельная функция, а стратегический каркас, который удерживает баланс типажей и позволяет им гармонично развиваться. А амбиции талантливых сотрудников мы направляем на построение карьеры внутри компании, где их рост означает и рост бизнеса.

Компания — это организм, где важна не только яркость отдельных звёзд, а слаженность и общая траектория движения всего созвездия.