Ольга Казакова:

«Вся наша жизнь – игра» – помните эту строчку из пушкинской «Пиковой дамы»? Если рассматривать через подобную призму, то работа бизнес-тренера напоминает работу режиссёра-постановщика. Для бизнес-тренера также важно, чтобы его герои понимали сценарий и слаженно играли свои роли, создавая целостность картинки, а в случае необходимости умели вовремя импровизировать.

Основатель компании «Драйвер Роста», бизнес-тренер, коуч первых лиц организаций и управленческих команд, консультант по организационному и стратегическому развитию Ольга Казакова – это тот профессионал, который не только транслирует свои собственные знания и опыт, но и стимулирует лидеров пересмотреть устаревшие стратегии, привычные рамки мышления и взглянуть на себя и свою команду по-новому.

О том, что на сегодняшний день является «болью» бизнеса, какими качествами должен обладать современный руководитель, и для чего компаниям обязательно нужно проводить стратегические сессии, мы пообщались с Ольгой.

Каждый успешный тренер, эксперт, коуч проходит свой уникальный путь. Ольга, какие события и жизненные этапы привели Вас в бизнес-коучинг?

О, это интересный путь – от HR и управления крупным коммерческим подразделением в 250 человек до эксперта по организационному и стратегическому развитию и созданию своего бизнеса. Мой путь сложился из богатой практики и веры в меня моих руководителей-наставников.

Всё началось в 2003 году во Владивостоке, когда я пришла офис-менеджером в компанию «Мир детства» (сеть гипермаркетов «Бубль Гум»). Отсюда получил начало мой стремительный рост в качестве управленца. Через три месяца я стала ведущим офис-менеджером и руководителем отдела из трёх человек. Поняла, что мне нравится развивать людей, выстраивать системы, структурировать и создавать что-то новое.

Спустя полгода я пришла к собственнику компании и сказала, что хочу стать менеджером по персоналу, в ответ на что услышала: «Ты никогда не станешь менеджером по персоналу». Эти слова я помню до сих пор спустя почти двадцать лет. Они стали для меня тогда серьёзным вызовом и только позже я поняла, что таким образом собственник простимулировал меня быть настойчивой, ставить цели и достигать их.

Я стала первым менеджером по персоналу в истории сети гипермаркетов детских товаров «Бубль Гум» и до сих пор помню первую прочитанную книгу в области HR – «Искусство подбора персонала» Светланы Ивановой. Её мне подарил всё тот же руководитель – Вадим Викторович Михайлюк с приклеенным на первом развороте стикером, где было написано: «Прочитать до 31.12». Спустя 18 лет, в 2022 году я подарила эту книгу начинающему HR-специалисту одной из компаний, которую сопровождаю в стратегическом и организационном развитии уже более трёх лет.

Я всегда брала на себя больше функций, чем предполагала моя должность.

Ольга Казакова. Фото из личного архива.

Зачем?

Просто мне было интересно. Например, когда я уже работала менеджером по персоналу, мы открывали первый гипермаркет детских товаров, и помимо подбора и найма сотрудников я занималась планированием полочного пространства, выставлением товаров и даже записывала ответы клиентам для автоответчика. Тогда же началось моё погружение в мир систематизации бизнес-процессов, составления стандартов и регламентов. 

В 2006 году меня пригласили в компанию «Шинтоп» на должность руководителя отдела по работе с персоналом. Так я стала HRD в компании со штатом численностью 600 человек. Но желание развивать в себе T-shaped специалиста привело меня к тому, что параллельно с ролью HRD я стала заниматься реинжинирингом и автоматизацией бизнес-процессов. Так начался мой путь глубокого изучения структуры и системы бизнеса, коммерческой её составляющей.

В 2013 году, уже имея крепкий опыт построения команд и систем, я стала территориальным управляющим розничной сети в компании «Домотехника». За шесть лет работы мне удалось построить сильную команду из 250 человек, а это семь магазинов в трёх городах, внутренняя логистика, служба доставки, служба сервиса и секретариат.

Именно тогда я начала формироваться в качестве бизнес-коуча. Управляя достаточно большой структурой, осознала актуальность развития самоорганизующихся команд и в 2016 году получила профессиональное образование и сертификацию в качестве коуча ICF. В том же году стала фасилитатором стратегических сессий, а затем командным, executive- и agile-коучем. Совокупность практического управленческого опыта, умения работать с людьми, строить сильные команды, системы дали мне экспертность и фундамент для создания своего бизнеса, чтобы иметь возможность передавать опыт другим руководителям и собственникам компаний.

В 2018 году я открыла школу развития навыков soft skills для детей и подростков. «Развитие личности», «Лидерство», «Профориентация», «Предпринимательство» — вот только несколько тем из спектра программ, которые прошли более трёхста учеников Дальнего Востока. 

Тогда же стартовал проект «Точки роста» для предпринимателей, собственников бизнесов и топ-руководителей компаний. Сначала это было больше индивидуальным консультированием, я выступала в роли бизнес-коуча, ментора, трекера для руководителей. Позже, в 2023-м мы провели ребрендинг, и проект «Точки роста» трансформировался в «Драйвер Роста».

В 2020 году пандемия и мировой кризис вынудили нас буквально за две недели перевести школу развития из очного в онлайн-формат, а охват учеников расширился от Дальнего Востока до Москвы. Конечно, мы несли потери, испытывали организационные сложности. Моей мечтой было открытие сети очных школ осознанности для детей и подростков, а тут — онлайн…

Но в период, когда нас штормило, всё больше нарастал спрос на бизнес-навыки и управленческие компетенции. И я постепенно перешла из онлайн-образования в среду антикризисного управления, корпоративного развития топ-руководителей и бизнесов. В это время всё более востребованными становились мои навыки бизнес-тренера. Так я стала обучать руководителей современным инструментам управления и внедрять в компаниях HR-инструменты.

Сегодня мы работаем по всей России из Москвы. Помогаем предпринимателям, бизнесам, стартапам выстраивать системную работу, находить драйверы и точки роста как буст ускоряющие развитие компаний, команд и систем.

Наша миссия – развивать лидеров и осознанное предпринимательство в России, способствовать формированию сильных команд и сильных компаний, создавая поле непрерывного развития людей как цельных личностей.

Ольга Казакова. Фото из личного архива.

Наш мир стремительно меняется, и к любому изменению нужно не только уметь адаптироваться, но и стараться извлекать максимум пользы. Согласны?

Безусловно. Мы живём в интересное время. И, как бы банально не звучало, это время возможностей.

Любая система должна совершенствоваться. Всё более важным навыком на сегодняшний день становится умение прогнозировать, масштабно и стратегически мыслить, быстро реагировать и принимать решения, видеть возможности, тестировать гипотезы, внедрять новые продукты и услуги.

И чтобы в этом стремительном ритме извлекать максимум пользы, важно развивать такую характеристику корпоративной системы, как скорость. При равенстве продуктов и услуг преимущество компании всегда зависит от позиции управленцев. Если в компании низкая скорость принятия решений, значит, в первую очередь, дело в организационной структуре. 

А если говорить про адаптивность системы к изменениям, то в данном случае она заключается в умении перестраиваться, переходить от классической иерархической системы управления и принятия решений к горизонтальной, где руководитель перестаёт быть «узким горлышком» в принятии решений, а всё больше расширяются полномочия сотрудников.

Какие глобальные изменения Вы наблюдаете на сегодняшний день в бизнес-среде?

Сегодня самый ценный ресурс компаний — это лидеры. Лидеры изменений, которые имеют высокий уровень профессиональных навыков, эффективно управляют командой и обладают стратегическим мышлением. Лидеры, способные принимать решения на основе анализа данных, умеющие вдохновлять своих сотрудников, готовые к изменениям и новым вызовам. Те, кто умеет строить отношения с клиентами, партнёрами и инвесторами. Такие лидеры взращивают других лидеров. Они – залог успешного развития компании и достижения ею целей.

В современных реалиях «болью» компаний становится растущий дефицит свободных кадров на рынке. Тем актуальнее построение системы работы с персоналом, создание команд и правильная их мотивация. И вот для этого компании взращивают лидеров. Если у вас есть сильные, лояльные, живые специалисты, они решат все проблемы: привлекут в команду нужных людей,  выстроят структуру управления и процессы, усилят культуру, построят бренд. Пройдут сквозь кризисы и трансформируют организацию, если это необходимо.

Я провожу десятки стратсессий в год и вижу, что в 99% случаев именно наличие нужных лидеров является важнейшим бустом для реализации стратегии.

На 2024 год практически все мои партнёры-клиенты планируют рост выручки и прибыли. И с ростом компаний сила лидерства имеет всё большее значение. Чем амбициозней цели, тем выше значимость состава команды.

Ольга Казакова. Фото из личного архива.

А как Вы развиваете лидерский потенциал в своей компании?

Своей команде я даю больше свободы в принятии решений. Для меня важно «взращивать» самоорганизующуюся систему, в которой сотрудники принимают решения самостоятельно. То есть лидерами являются они сами.

В основе такого подхода лежат ценности нашей компании – доверие, командность, непрерывное развитие, креатив и творчество, толерантность к ошибкам, смелость и открытость новому, клиентоориентированность. В каждую из этих ценностей заложен глубокий смысл, и заложен он нашей командой.

Я стараюсь не включаться в те процессы, которые команда может решить без меня. В этом и заключается развитие лидерского потенциала. Лидером у нас может стать каждый.

Подобно тому, как дирижёр задаёт тон оркестру, руководитель определяет вектор развития компании. Какими качествами и компетенциями должен обладать современный управленец?

Одна из главных компетенций руководителя – создание эффективных команд. Когда лидер задаёт общие цели и вовлекает в их формирование свою команду, а также среду, в которой сотрудники работают эффективно и с удовольствием. Когда руководитель делегирует полномочия принимать решения и доверяет своим сотрудникам, чтобы они могли проявить свои лучшие качества и достичь наилучших результатов. То есть грамотный руководитель – это тот, кто строит самоорганизующиеся команды, создаёт атмосферу сотрудничества и взаимодействия всех членов команды для достижения общих целей, помогает своим сотрудникам развивать профессиональные навыки, обеспечивая им поддержку и мотивацию.

Среди других ключевых качеств современного лидера я бы выделила такие, как стратегическое мышление и эмоциональный интеллект. Без первого сложно строить вектор развития компании и быть на гребне изменений. А без второго сложно строить те самые эффективные команды, о которых я говорила.

Ольга Казакова. Фото из личного архива.

Как Вы помогаете первым лицам организаций разрабатывать и внедрять стратегии, соответствующие меняющимся требованиям рынка?

На самом деле подходы различаются, как различаются и сами компании – их лидеры, цели, ценности, корпоративная культура, этапы развития бизнеса. Если говорить об инструментах, то это стратегические и командные сессии, личное наставничество и менторинг, коучинг первых лиц компаний и тренинги для управленцев. Всё зависит от контекста.

Работа над стратегией начинается с определения целей, которые ставит собственник, и диагностики текущей ситуации в компании. Затем проводится работа с ЛПР – каждым из топ-менеджеров, влияющих на развитие и результаты бизнеса. Я помогаю руководителям сфокусироваться на главном, собрать данные, проанализировать текущую ситуацию в компании, найти «узкое горлышко» и сформировать видение будущего, цели и план их достижения, опираясь на тренды рынка. 

Далее на стратегической сессии идёт интенсивная командная работа. Мы проводим ретроспективу деятельности компании, сводим воедино все данные, анализируем сильные и слабые стороны, возможности и угрозы внешней среды, формируем амбициозный образ будущего компании на два-три года и конкретный (в целях, проектах и сроках) план его реализации. Это если очень коротко, схематично.

Что важно, такой формат разработки стратегии является мощным инструментом командообразования и развития кросс-функциональных связей между подразделениями и их руководителями. Это само по себе даёт сильное ускорение для реализации намеченных планов.

Часто после стратсессий я сопровождаю компании и помогаю проводить изменения в системе управления, выстраивать гибкие HR-процессы и развивать управленческий потенциал руководителей. Спектр конкретных решаемых задач может быть совершенно разным.

Как часто в идеале нужно проводить стратегические сессии? И в каком составе Вы предпочитаете это делать?

Оптимально проводить стратегические сессии два раза в год в течение двух дней каждая. Самые активные периоды: октябрь-декабрь, январь-март, июнь-июль. Так компании каждые полгода актуализируют свой план развития и более гибко, и проактивно корректируют его, учитывая изменения внешней среды.

В стратегических сессиях, как правило, участвуют собственники, топ-менеджеры и руководители компании, то есть, сотрудники, которые принимают решения и непосредственно влияют на развитие бизнеса. Однако есть и командные стратегические сессии, в которых задействуются линейные сотрудники. Например, последние пару лет я всё чаще провожу инсентив-сессии. Это командные и стратегические сессии, которые имеют целью поощрение и выражение благодарности лучшим сотрудникам за высокие показатели в работе. Расширенный состав участников выезжает на два-три дня на базу отдыха или в другой город с целью сплочения, мотивации, поощрения и совместной выработки плана развития компании. Такие эксклюзивные инсентив-программы могут быть приурочены к корпоративным мероприятиям, таким как День рождения компании или корпоративный Новый год, и дают больший эффект по сравнению с денежным вознаграждением или ценными подарками.

Помимо стратегических сессий я рекомендую компаниям раз в три месяца актуализировать намеченные цели, проводить мини-сессии и подводить итоги квартала. То есть сверять, чего компания достигла и корректировать стратегический план на следующий период. Продолжительность таких мини-сессий два-три часа. 

Ну и чтобы топ-команда в потоке операционных задач не упустила стратегические, я рекомендую один-два раза в месяц проводить короткие стратегические прогресс-встречи длительностью в один-два часа. Это позволяет оценить динамику реализации стратегических планов. 

Ушло то время, когда руководители один раз в год ставили цели и просто   «спускали» план команде. Сегодня стратегия должна быть живой, гибкой и адаптивной. Настало время стратегирования, постоянного мониторинга и анализа выполнения его планов, а также внешних тенденций рынка. Это обеспечивает своевременность внесения в стратегию необходимых корректировок.

В групповом бизнес-тренинге есть две модели: тренер – центр группы и тренер –  равный среди равных в группе. Вы себя как позиционируете?

Если бы вы задали мне этот вопрос лет десять назад, я бы уверенно ответила, что я – центр группы. Тогда и мой стиль управления был ближе к авторитарному, и позиционировала я себя больше как учитель, центр принятия решений. 

Но, начиная с 2014 года, моё видение относительно своего места сильно трансформировалось. Сейчас я предпочитаю формат peer-to-peer, то есть «равный – равному» как в управлении, так и в обучении. Мы учимся друг «об» друга через групповые обсуждения, обмен знаниями, опытом и мнениями. Вот на таком формате у меня строятся как командные, так и стратегические сессии. Я играю роль фасилитатора, который помогает команде понять общую цель, определить пути её достижения, договориться. И здесь мне важно создать для участников безопасную среду доверия для обмена мнениями и идеями, содействовать равенству участия каждого, поощрять коллективное мышление, способствовать эффективному общению, помогать участникам слышать друг друга, выражать свои мысли и идеи.

Чем Вам нравится работа именно в командном формате?

Во-первых, потому что работать с командами одновременно интересней и сложней, чем в индивидуальном формате. Чтобы построить команду, нужно учесть индивидуальность и мнение каждого участника, найти релевантный подход, нужную склейку.

Во-вторых, современный менеджмент — это не про управление отдельными людьми, а про работу с системами и командное лидерство. 

И, в-третьих, команда может решать задачи, которые не под силу одному человеку.  

Каким Вам видится 2024 год для российского бизнес-сообщества?

Сложно предсказать будущее с точностью. Но могу предположить, что 2024 год будет представлять собой для бизнеса смесь вызовов и возможностей. Какие они будут, зависит от отрасли, бизнес-стратегии, политической ситуации, мировой экономики, а также возможных изменений в законодательстве.

Предполагаю, что нам придётся и дальше сталкиваться с экономическими вызовами, санкциями и нестабильностью мировых рынков, что будет порождать новую неопределённость. Компании продолжат переход к цифровым технологиям, автоматизации процессов и инновациям, а это создаст новые возможности для развития бизнеса. Предприятия будут стремиться расширять свою деятельность за рубежом, что также приведёт к новым возможностям и вызовам.

Возможно, со стороны власти нас ждёт больше внимания к поддержке предпринимательства, создание новых инвестиционных механизмов, повышение доступности кредитов. И, что очевидно, компании будут всё больше вкладываться в развитие команд, корпоративной культуры, удержание и мотивацию своих сотрудников. 

Ольга, спасибо за интервью!

Сайт: growthdriver.pro

Telegram: Growthdriver