Руслан Барашян: «Хорошие предприниматели знают, каково терять наработанное»

Для героя нашего интервью это не чьё-то абстрактное мнение, а вывод, исходя из собственного опыта проб и ошибок на пути к становлению и развитию бизнеса. Но, как сказал в своё время Уинстон Черчилль, без поражений не бывает побед. На сегодняшний день Руслан Барашян - совладелец и руководитель международной зернотрейдинговой компании AGS Trading с развитой сетью филиалов в нескольких странах, большим количеством сотрудников, с весьма благородной миссией и масштабными амбициями, но пусть обо всём этом нашим читателям расскажет сам Руслан.

Руслан Барашян. Фото из личного архива

Руслан, когда и с чего вообще началась ваша бизнес-история?

Уже на третьем курсе университета я понял, что не испытываю желания работать на дядю, хотелось создать свой бизнес и пробовать на нём зарабатывать. На тот момент ещё было убеждение, что осталось год-полтора, чтобы выйти из круга поиска работы, и создать что-то своё. Тогда мы и начали делать первые шаги с другом из университета - создали продающий лендинг по ремонту, затем приступили к поиску бригад. В целом, логика была простой: находили клиентов, которым нужен ремонт за конкретную стоимость, и бригаду за меньшую стоимость, а разницу, соответственно, забирали себе. Потом подключили ещё одного своего друга. Через некоторое время сняли первый офис без окон и дверей площадью 10 квадратных метров, оборудовали его. Пошёл первый заработок. Нельзя сказать, что наш бизнес был стабильным и сильно прибыльным, мы зарабатывали примерно 20-100 тысяч рублей с проекта. 
Зимой решили на деньги, которые удалось накопить, закупить ёлок и продавать их на новогодние праздники. На этом мы тоже немного заработали.
Но, в любом случае, создать компанию у нас не получилось. Это одновременно была и первая попытка бизнеса, и первый провал. Но наше желание делать что-то своё и не быть ни от кого зависимыми мотивировало нас не опускать руки и продолжать поиски. К тому же, провалы для предпринимателя тоже очень важны. Прецедент роста всегда делает человека сильнее, и обычно хорошие предприниматели - это те, кто знает, каково терять наработанное.  

Мы поняли, что нынешний бизнес — это не тот формат, которого бы нам хотелось, поэтому я пошёл к отцу Акима, своего университетского друга - Сейяду Гуламовичу Талибову, серьёзному бизнесмену в Ростове-на-Дону и попросил совета относительно того, чем нам можно было бы заняться. Он был в курсе нашей текущей на тот момент деятельности и даже давал заказы на ремонтные работы на своих объектах. На встрече он сказал мне, что отправил своего сына, Акима в Швейцарию практиковаться в трейдинговую компанию и предложил нам заняться торговлей зерном. Пообещал, что если всё получится, то он нас поддержит. Это был 2016-й год.

Соответственно, мы начали смотреть на разные зерновые культуры. Я ездил тогда по городам - в Челябинск, Омск, Липецк, Воронеж, общался с заводами, которые перерабатывали пшеницу. В результате удалось договорился об определённых объёмах, и мы собрали первую собственную лодочную партию с финансовой поддержкой родителей Акима. 
Аким отвечал за внешнеэкономическую часть бизнеса, то есть за продажи и фрахт, а я и ещё двое наших друзей - за внутреннюю часть: закупки, поставки, логистику. 
Через пару месяцев у нас стало получаться, и к нам в команду присоединился первый наёмный сотрудник - Ольга Негрецкая. Она занималась оформлением внешнеэкономических контрактов. У нас сложилась команда, так и стартовала наша компания. 

Начинали с небольших объёмов, примерно три тысячи тонн в месяц, может чуть больше, а на сегодняшний день у нас в команде работает уже свыше 60 человек, мы оформляем сотни тысяч тонн продукции, имеем два офиса в России, один в Стамбуле, в Танзании, головной офис в Дубае,
есть много локальных представителей компании, которые работают в разных регионах РФ и других странах. Выручка нашей компании сейчас составляет больше пяти миллиардов рублей.

Получается, отец друга дал Вам путёвку в жизнь?

Родители Акима владеют логистическими ресурсами, и им было интересно, чтобы мы занимались зерном. Это нагружало бы мощности их порта, а мы, в свою очередь, понимали, что на ремонте много не заработаешь, а в зернотрейдинге есть перспектива более крупных объёмов и цифр, поэтому загорелись идеей, верили, что можно построить что-то очень большое, международное. Это очень нас цепляло.

Какие сложности возникали на этапе становления бизнеса, и как удавалось их преодолевать?

Первая самая основная сложность - опыт. Мы были студентами четвёртого курса и, понятное дело, ещё не знали многих процессов, тем более процессов экспорта. К тому же, когда тебе 22 года, тебя серьёзно не воспринимают. Плюс мы не умели работать с командой, нанимать людей, развивать их. 

Руслан Барашян. Фото из личного архива

Поиск зарубежных контрагентов, поиск внешней логистики, продукции, оформление документов, налаживание отношений с крупными заводами, такими как «Макфа», «Увелка», например, ведение бухгалтерии, коммерческого учёта, отслеживание того, чтобы нас никто не обманул, ничего не украл на каждом этапе перевозки, скандалы в портах во время разгрузки - всё это мы преодолевали, всему учились, в том числе, на собственных ошибках. Но самое главное - мы всегда садились и думали, что нам нужно сделать, чтобы эти ошибки не повторялись, делали выводы, росли и со всем справлялись. 

А ещё в 2017-м году, когда мы уже думали, что всё знаем и умеем, случилось так, что мы потеряли все заработанные за год деньги буквально за две сделки. Это произошло из-за того, что мы заняли неправильную торговую позицию. Было больно, но мы получили опыт.

На данный момент можно уже уверенно сказать, что мы достаточно опытные предприниматели с внушительными цифрами в компании, с большим количеством людей в команде, которые, в том числе, до этого работали в крупных корпорациях.

Тем не менее, проблемы не исчезли, просто уровень сложности стал другим. Сейчас мы решаем более глобальные вопросы. 
Например, как сделать так, чтобы нанять суперопытного человека, как сделать так, чтобы больше 60 сотрудников нашей команды, раскиданные по разным уголкам мира с разными культурными и языковыми особенностями, работали эффективно и все ощущали себя одной большой семьёй, как открыть офис в Танзании и там наладить хорошие отношения с местным рынком. 

Мы движемся и живём в преодолении новых вызовов, но самое главное, что это приносит нам удовольствие, и каждая победа заряжает энергией. У нас растёт уверенность, что мы можем построить ещё больше. 

А ведь действительно, как вам удалось выстроить эффективную модель управления такой серьёзной географически разветвлённой структурой, и кто координирует слаженность работы всех представительств? 

Организовать и контролировать удаётся засчёт слаженной работы команды, особенно топ-менеджеров, потому что это именно они создают и координируют системы. Ну и, конечно, тот факт, что мы постоянно учимся, задаёмся целью черпать лучшие практики, лучшие знания и инструменты, которые есть на рынке, и их стараемся интерпретировать под собственный бизнес. Например, один из наших членов консультативного совета Ольга Филатова - HR-консультант с очень большим опытом управления командами численностью до десятков тысяч людей. Она даёт нам необходимый инструментарий, который экономит наше время и ускоряет рост. Ведь каждая компания глобально проходит один и тот же путь, и мы стараемся учиться на ошибках других. Есть базовые инструменты, которые уже давно за нас придумали лучшие международные специалисты, нам осталось это скопировать и подкрутить под себя. Для этого мы создали Консультативный совет, куда пригласили лучших специалистов из международных компаний, которые учат нас и направляют.

В целом, процесс работы в данном направлении можно разделить на два блока. Первый — это именно HR-направление и здесь наша задача сделать так, чтобы каждый в распределённой команде чувствовал себя частью одной большой семьи. Сейчас мы активно обрастаем офисами в разных странах, поэтому эта тема для нас очень актуальна.  
На данный момент мы работаем над телемостом, хотим, чтобы у нас в каждом офисе в обеденных зонах постоянно функционировал телемост, который даст возможность людям вместе обедать, находясь в разных точках планеты, шутить, общаться, видеть друг друга.

Мы уделяем пристальное внимание микроклимату в коллективе, учимся слушать и слышать людей, а также работать над конкретными болями, стараемся обеспечивать максимальную обратную связь с каждым сотрудником нашей большой команды. Это, на самом деле, очень важно.

Второй блок касается менеджерской работы. Мы выстраиваем регулярный менеджмент, чтобы у нас все понимали, кто мы и о чем, какие у нас стратегия, миссия, ценности. Это видение уже декомпозируется на конкретные задачи для того, чтобы каждый понимал, как он влияет на поставленную цель сегодня и что может сделать для будущей цели.  

Руслан Барашян. Фото из личного архива

У нас каждый топ-менеджер контролирует слаженность работы своего узла. Например, Саша Лотов, коммерческий директор, координирует работу всех коммерческих блоков и офисов, чтобы они работали сообща. Или финансовый директор – она координирует работу финансистов во всех офисах. Поэтому нельзя сказать, что есть какой-то один человек, который дёргает за все ниточки и всё знает. У каждого своя ниточка, натяжение которой он контролирует. Понятное дело, что есть наши общие стратегические цели, и там идёт координация по всей команде уже непосредственно генеральным директором.

Знаю, что у вашей компании есть чёткая миссия и это не про деньги, увеличение оборотов и приумножение капитала. Поделитесь, что это за миссия? 

Вы знаете, что в мире сегодня живет больше восьми миллиардов человек, и каждый десятый голодает, а каждый третий недополучает суточной нормы калорий? Только вдумайтесь в эти цифры! 
Миссия нашей компании – объединять людей, чтобы сделать еду доступней каждому. Можно собрать все деньги компании, раздать их на благотворительность, тем самым сделать еду доступнее, допустим, для МИЛЛИОНА человек. Но мы верим, что если мы создадим большую компанию, которая будет инвестировать в технологии на рынке логистики и товарооборота в целом, то мы сможем повлиять на ценообразование, доступность каждой тонны пшеницы именно в глобальном масштабе и, тем самым, сделать еду доступнее для МИЛЛИАРДОВ людей.   

Мы чётко определили для себя, что все деньги, которые мы зарабатываем, будем вкладывать не в постройку зданий и чего-то ещё. Мы выбрали отрасль - логистик-тех и трейд-тех, в которые и будем инвестировать. Да, важных вещей в мире очень много: обеспечить всех жильём, найти способ лечения сложных заболеваний и так далее. Но, как говорится, за двумя зайцами погонишься, ни одного не поймаешь. Мы решили посвятить жизнь нашей компании для того, чтобы придумать или оптимизировать технологии и процессы, которые повлияют на доступность продуктов питания и позволят компенсировать их нехватку в мировом масштабе.

Мы будем отчитываться перед командой за все вложения и инвестиции. Будем показывать, что благодаря их труду мы заработали эти деньги, которые пошли в конкретные проекты, а те, в свою очередь, показали определённый результат. Мы собираем экспертизу, наращиваем товаропоток, тестируем гипотезы и зарабатываем деньги, чтобы инвестировать именно в эту отрасль.

Вы являетесь суперфиналистом Всероссийского конкурса управленцев «Лидеры России». Дало ли получение этого почётного звания Вам и AGS Trading какие-то преференции или стало просто вкладом в копилку личных достижений?

Вкладом в копилку личных достижений 100% стало. На данный момент у нас в команде три суперфиналиста этого конкурса. В «Лидерах России» большая конкуренция, очень хорошо продуманные тесты и задания. Соответственно, мы проделали большую работу над собой, чтобы получить этот титул. 

Руслан Барашян. Фото из личного архива

На компанию это повлияло тоже. Прежде всего тем, что мы, как топ-менеджеры, изменились, стали лучше и подтянули свои хард и софт скиллы, что сказалось на эффективности работы всей команды, потому что мы эти способности стали применять сами и обучаем им других членов команды. 

Плюс этот конкурс даёт достаточно большой портфель полезных контактов, в том числе, управленцев очень больших команд и компаний. С некоторыми из них мы объединились и тесно общаемся, между нами есть взаимопомощь в тех или иных ситуациях и компетенциях. 

Ваша компания имеет консультативный совет, куда входят ТОП-менеджеры всемирно известных брендов. Расскажите, кому принадлежит идея создания такого совета, и какой функционал он выполняет?

Я убеждён, что все идеи – это плод командной работы. Они приходят в обсуждении, в диалогах. Началось всё с вопроса о том, что у нас есть определённые сложности, которые мы должны устранить внутри своей команды. Как мы можем это сделать? На тот момент мы поняли, что нам не хватает внутренней компетенции. То есть, не найдя ответа в четырёх стенах, мы пошли искать  их во внешний мир. 
Кто в той или иной сфере самый крутой? Вот список каких-то топовых компаний, на которые мы можем равняться: «Вкусвилл», «Додо пицца», «SkyEng», «Яндекс», «HH», «Газпром», «Сбер», «Тинькофф», «Гугл», «Большая четвёрка» и так далее. Мы думали, как бы было круто, если бы у нас в компании работали люди оттуда. 
Когда мы изучали информацию, то, конечно, возникало понимание, что подобные специалисты на рынке стоят миллион долларов в год и выше. В тот момент мы познакомились с таким инструментом, как advisory board, что в переводе означает консультационный совет директоров. Он позволяет тебе взять в команду супер компетентных людей, которые вовлекаются в жизнь твоей компании, во все её процессы, участвуют в разработке стратегии компании.

Раз в год мы собираемся на стратегическую сессию, где обсуждаем тренды рынка, определяем вектор развития. Когда ты собираешься со своей командой – у вас одна глубина проработки и абсолютно другое дело, когда ты ещё приглашаешь топ-менеджеров больших компаний, у которых совсем другая ширина кругозора и уровень проработки тех или иных векторов развития событий, трендов. Далее за счёт менеджерских инструментов мы декомпозируем видение на конкретные задачи и конкретный фокус, который переходит топ-менеджменту нашей компании, после чего он, в свою очередь, уже декомпозирует их до членов своей команды. 

Также топ-менеджменту доступны контакты членов совета директоров, с которыми можно в любой момент связаться, как со своим наставником, и разобрать какую-то частную ситуацию. Дальше они уже раз в месяц или раз в квартал собираются на комитеты и связываются с нами, чтобы корректировать ход действий. Некоторые вообще нас трекерят – проводят 2-3 встречи в месяц во время активных фаз проектов. 

Представьте, на твою стратегию, на создание системы компании, на воспитание членов команды влияют люди, которые управляют десятками тысяч людей и являются дорогостоящими специалистами. Ты не можешь их потянуть в штат, но за счет advisory board привлекаешь к развитию своего бизнеса. 

Руслан Барашян. Фото из личного архива

Это очень классный инструмент, который мы также стараемся совершенствовать, повышать качество, чтобы в целом воспитывалась культура специалистов нашей команды, чтобы мы учились работать с такой внешней экспертизой достаточно эффективно. Это все поможет нам расти быстрее конкурентов. Мало кого я могу привести в пример из наших прямых конкурентов, которых ведут за руку и консультируют топ-менеджеры больших компаний с огромным багажом знаний и, что немаловажно, огромным портфелем контактов. Потому что они тоже видят, что у нас есть удачные проекты, видят, что нам нужна какая-то точечная компетенция или ещё что-то. Они знакомят нас со своими друзьями, которые тоже являются топ-менеджерами и собственниками больших бизнесов. Во многом благодаря этому мы смогли планомерно достичь того, что у нас в контактах и среди друзей появились менеджеры как российских, так и зарубежных компаний высокого уровня.    

Знаю, что Вы прошли обучение в АНД (Ассоциация независимых директоров). Что оно дало Вам лично и для работы компании в целом?

Первая наша с Акимом задача была прийти на разные программы и познакомиться с инструментом advisory board, максимально узнать его изнутри, послушать людей, которые уже внедрили этот инструмент, понять все сложности, плюсы и минусы. Мы были в поиске того, как сделать так, чтобы системно работать с внешней экспертизой. Нам нужно было наработать этот скилл внутри компании, поэтому мы пришли в АНД на обучение. 

Позже я уже сам пошёл на программу, которая сертифицирует независимых директоров, членов и председателей этих бордов (самого совета). Там я  познакомился с тем, как модерировать, какие бывают сложности, какие юридические аспекты. Там была уже более детальная проработка того, как это всё можно организовать, и как лучше подобрать ту или иную форму, которая будет максимально подходить под наш сегодняшний формат компании. 

Что в планах у AGS Trading? Дальнейшее масштабирование или расширение ассортимента реализуемой продукции?

Считаю, что одно без другого не бывает. В планах стать международной компанией, которая будет иметь офисы в большинстве стран мира. Сейчас мы получаем новые финансирования от фондов, банков, частных инвесторов и дальше увеличиваем присутствие на международных рынках, открываем новые офисы в разных странах и связываем их между собой, чтобы наращивать силу рабочего процесса.

С точки зрения именно торговой направленности мы хотим диверсифицироваться больше в страновом сегменте, а это невозможно без диверсификации продуктовой линейки, потому что каждая страна приносит новые продукты. Например, благодаря Танзании мы можем теперь заниматься специями. Дальше будем идти, смотреть на те продукты, которые нам интересны, на которых мы можем быть топовым игроком и в ближайшие год-два уже иметь цепочку более, чем из 10-15 офисов, которые будут крепко между собой взаимосвязаны, и которые будут диверсифицировать как торговые направления, так и линейку продукции. 
Мы строим фундамент компании, который будет генерировать нам доход. Со следующего года планируем создать отдел R&D. Его задачей станет активный поиск новых стартапов, которые позволят технологично изменить нашу отрасль. Все это будет делаться на той экспертизе и аналитике, которая собирается у нас в компании. То есть мы уже сейчас начали собирать данные, анализируя которые мы понимаем, где какие есть узкие горлышки. Следовательно, задачей команды будет поиск и генерация собственных идей и технологий, как расширить эти узкие горлышки и как придумать технологическое решение, чтобы изменить какой-то бизнес-процесс на этом рынке.

Руслан Барашян. Фото из личного архива

В целом мы будем стремиться к тому, чтобы создать что-то технологичное, то, что “убьет” трейдера в классическом его понимании. “Убьет” такие компании, как мы. Но это уже слишком далёкое будущее и, понятное дело, что этого не случится ближайшие пару лет. Однако, в любом случае, у нас есть такая амбиция - вкладывать в технологии, делать фундамент торговой компании, который обеспечит нам уверенность и генерацию прибыли для того, чтобы мы могли направлять её в логистик-тех и трейд-тех. А дальше верю, что сможем изменить рыночные процессы, создать новую технологию, улучшить мир и сделать еду доступнее каждому!