Юрист, который начал карьеру в эпоху зарождения института банкротства, и предприниматель, прошедший через управление разными бизнесами. Руководитель правовой службы «Адвайзер Коллектинг» Михаил Смолик знает, как не поссориться с партнерами, почему нельзя полагаться на «человеческий фактор» и где искать нестандартные подходы в безнадежных делах.
Михаил, Вы одновременно и юрист с глубокой судебной практикой, и предприниматель, который управляет компанией. Эти две роли иногда конфликтуют внутри Вас? Например, когда юридически правильное решение идет вразрез с бизнес-выгодой?
Да, это действительно так. Свою судебную практику я начал еще не являясь юристом в 1998 году по линии антикризисного управления. Тогда, наверное, в те годы это были первые шаги института банкротства. И одновременно, конечно, выступал в роли предпринимателя, занимаясь в те годы практически всем, что приносило доход.
Сегодня я считаю себя практикующим юристом и, вероятно, человеком, управляющим больше не компанией, а командой. Эти две роли, в моем понимании, не конфликтуют, а дополняют друг друга. Я смотрю на решение тех или иных вопросов с разных сторон и использую свой практический и профессиональный опыт для максимально эффективных управленческих решений.
Поэтому, отвечая на ваш вопрос, — я стараюсь, чтобы любое бизнес-решение было максимально экономически выгодным и, конечно, максимально защищенным с юридической точки зрения. При этом мы оцениваем все возможные не только финансовые риски, но и все правовые последствия тех или иных решений. Наверное, это способствует внедрению правильных решений и правовых механизмов в нынешних нелегких условиях и стремительно меняющегося законодательства.
(2).jpg)
Управлять юридической фирмой — это все равно что вести сложное дело, где вместо клиента — собственная команда. Что в этом управлении для Вас сложнее: выстраивать процессы и финансы или находить общий язык с партнерами и сотрудниками?
Управлять любой командой или вести любые сложные дела всегда было трудно. Важно найти правильную стратегию комплексного решения поставленной задачи, делегировать отдельные направления конкретным лицам и в конечном итоге в рамках сформированной и согласованной дорожной карты провести все бизнес- и правовые процессы так, чтобы прийти к намеченному результату или приближенному к нему финалу.
Финансы — немаловажный аспект. Это и текущие расходы на сопровождение, и, конечно, гонорар успеха. Это стимул и определяющие мотивационные механизмы как для меня, так и для команды в целом.
Назовите три главных управленческих греха, которые убивают компании быстрее, чем любые внешние кризисы. Чем как юрист Вы бы их «пролечили»?
На мой взгляд, ошибка в персонале — это основное. Ставка на человеческий фактор всегда в дальнейшем определяет направления и исполнение задуманного в компании. Порой часть структуры бизнеса делает конкретный персонал, и это, вероятно, ошибка. Люди всегда ошибаются, вырастают, уходят, и затем нет времени на замену. Поэтому я за то, чтобы минимизировать человеческий фактор.
Второе — это отсутствие знаний действующего законодательства. Но его и невозможно знать. Посмотрите, сколько у нас в стране принимается ежегодно, ежеквартально изменений, законов и подзаконных актов. Как это можно знать? Порой изменения кардинально меняют сами направления бизнеса.
Третье — это, вероятно, незнание налогового законодательства. Опять же, посмотрите, как можно знать, что будет через три года? Нельзя. А наша налоговая система, умело используя даже банальный общеисковой срок давности в три года, любую компанию убивает в минус на миллионы или миллиарды.
 (1)(5).jpg)
Какое Ваше самое яркое судебное дело, после которого Вы стали по-другому смотреть на свою профессию?
Какого-то конкретного нет. Все дела, за которые мы беремся, интересны, и это своеобразная проверка самого себя и команды. К нам обычно обращаются, когда сами клиенты и различные привлеченные специалисты исчерпали себя, пропущены все процессуальные сроки и возможности, и клиенты считают, что они потеряли все возможные положительные решения своей проблемы. Вот тут подключаемся мы с нестандартными подходами и соответствующими решениями сложившейся ситуации.
Помню, ко мне обратился клиент, который потерял все имущество, проиграл все возможные суды и пришел ко мне со свидетельствами о регистрации права, которые уже были прекращены. Мы придумали нестандартный подход и за два года вернули человеку весь перечень имущества и земельные участки. Наверное, это было первое такое значимое дело в 2008 году.
Как Вы оцениваете текущую судебную практику по спорам между партнерами в бизнесе? Чаще всего из-за чего ссорятся совладельцы и можно ли эти риски зашить в корпоративный договор?
Судебная практика по спорам между партнерами, иными словами, корпоративные споры, вообще абсолютно разная на сегодняшний день. В каждом случае свои особенности и индивидуальность, практически нет одинаковых споров.
Чаще всего спорят, конечно, из-за финансов и управленческих решений того или иного партнера. Потому что в бизнес-проекте идеи, финансы и распределение функционала между партнерами изначально одни, а потом кардинально иные. В этом проблема.
«Зашить» в некий корпоративный договор, и понятийно, и юридически, считаю, что можно. В рамках дополнительного соглашения о сотрудничестве можно максимально обозначить все риски, стратегии, порядок, механизмы управления, распределение функционала в те или иные периоды. И регулировать его в зависимости от компании дополнительными соглашениями в тот или иной период.
(14).jpg)
Какой совет Вы дали бы владельцу бизнеса, который хочет передать управление наемному генеральному директору, но боится потерять контроль? Где здесь главные юридические ловушки?
Эти механизмы есть в любой компании. Ограничить или обеспечить полный контроль можно как уставными документами, так и положением о руководителе и положением в принципе обо всех принятых решениях, а также отразить это в соответствующем договоре с управленцем. Наверное, максимально прописать в соответствующих регламентах весь функционал, предел полномочий и порядок согласования.
Что для Вас важнее в работе арбитражного управляющего: знание законов или умение договариваться с кредиторами и должниками? Приведите пример, когда договоренности спасли бизнес, а формальный подход убил бы его.
Все просто. Без знания действующего законодательства и судебной практики невозможно полноценно правоспособно договариваться с кредиторами и должниками. Эти процедуры проходят судебный контроль, и поэтому как-то договориться в ущерб тому или другому и тем более должнику не получится.
И конечно, лучший способ в любой такой процедуре — это переговоры со всеми участниками (даже минимальными, или их можно выкупить) и финально — мировое соглашение, утвержденное судом.
(7).jpg)
Представьте, что к Вам приходит предприниматель, у которого бизнес «посыпался» из-за ошибок управления, а не из-за рынка. С чего Вы начнете с ним работать как антикризисный управляющий? И где здесь проходит грань между юридической помощью и психологической поддержкой?
Как правило, в таких случаях мы предлагаем комплексный подход, а именно, полный анализ его бизнеса и проблемы за максимальный предшествующий период. Это первоначальный этап. А затем, в зависимости от количества выявленных факторов и проблем, а также, возможно, глобальных ошибок, предлагаем стратегию и варианты решения. После утверждения и соглашения о сопровождении мы реализуем эти меры, направленные на финансовую и правовую стабильность клиентов.
