Сегодня нам удалось побеседовать с человеком, который поможет многим производственникам справиться с реальными проблемами и задачами на производстве, такими как снижение затрат, увеличение выработки на имеющихся ресурсах и мощностях через выстраивание производственных процессов, внедрение бережливого производства. Мы поговорим о процессе работы Владимира с предприятиями, о сроках выполнения задач и о том, с какими запросами наиболее легче справляется наш герой.
Владимир, рада приветствовать Вас! Расскажите, пожалуйста, немного о себе нашим читателям.
Добрый день! Меня зовут Владимир Говорков. Я – практик по управлению производственными предприятиями.
Первое производство я взял под управление в 2012 году, и с тех пор производственные процессы – это часть моей жизни. Основное образование у меня инженерное, поэтому я эксперт в практически любом производственном оборудовании и в систематизации производства. Само по себе оборудование не может работать, на производстве необходимы люди-операторы, что заставило меня изучать различные системы управления и мотивации. Я прочел множество книг на эту тему и не только, учился у профессионалов.
Теперь я могу предложить лучшие решения в области мотивации персонала и управления производственным потоком не в ущерб для любой из сторон.
Признаться честно, я получаю огромное удовольствие от правильно выстроенных процессов и четкой работы оборудования, можно даже сказать, что это мой фетиш (улыбается). И я как инженер, когда вижу неправильно настроенный станок или работающее на износ оборудование, испытываю необъяснимую внутреннюю боль, думаю, немногие меня поймут. В этом случае я не успокоюсь, пока не исправлю!
За эти 12 лет я с нуля запустил 7 различных по видам, бюджетам и размерам производственных площадок: от пищевых и косметических до производства металлоконструкций, от подбора помещения до выхода на запланированные объёмы. Также управлял реинжинирингом двух крупных заводов в Московской области. А последние полтора года помогаю с процессами различным производственным предприятиям, с гарантией результата.
Как Вы пришли к тому, чем сейчас занимаетесь? Постоянно шли по карьерной лестнице или однажды решились двигаться самостоятельно?
В процессе наёмной работы, управляя различными производствами, я изучал и внедрял различные виды бережливого производства. Что-то из этого не приживалось, что-то получалось, но вау-эффекта не было.
Однажды мне подарили книгу Элияху Голдратта «Цель», в процессе чтения которой я всё больше узнавал себя в главном герое. Эта гениальная книга появилась так правильно и так вовремя для меня, что перевернула мои взгляды на производственные процессы. Описанная в ней теория ограничения систем (ТОС) облегчила мне управление закупками, запасами, ресурсами, планирование производства. Я начал отгружать готовую продукцию точно в срок, без надрыва и переработок. Внедряя всё, что описано в книге, я сократил затраты, увеличил выработку (те же люди стали выпускать больше продукции), соответственно, и прибыль предприятия выросла! И это без каких-либо больших финансовых вложений, а просто перестроив внутренние процессы и выстроив протоки.
Вот тут-то и случился тот самый вау-эффект!
Мы, производственники, постоянно ждём, что вот сейчас наймём ещё персонал или купим новый станок, и только тогда выработка поднимется – это глубочайшее заблуждение, в котором ранее находился и я. То есть у меня изначально было всё, чтобы удвоить выработку, просто нужно было поменять убеждения и установки, выстроить всё в протоки, выбрать ограничение, подчинить всё ему и далее, если результат не устроит, расширить ограничение. И действовать так по кругу, пока не добьётесь нужного вам результата – это процесс непрерывного совершенствования.
Сейчас я отговариваю всех покупать автоматические линии до выхода на определённые объёмы, иначе либо выработка не изменится, либо эту машину уберут в угол до лучших времён, а ведь иногда это оценивается затратами в несколько миллионов рублей.
Полтора года назад я провёл аудит одного производства, написал список рекомендаций, что нужно исправить на каждом этапе, чтобы увеличить выработку, и появление каких ошибок это может предотвратить. Как оказалось, я назвал все их боли, которые они уже несколько лет не могут исправить и мучаются. Я помог, мне несложно, заработал немного.
Ещё чуть позже, уже с другим предприятием я повторил результат удалённо, по присланному мне видеоролику. Начали внедрять, стало получаться, и они решили отблагодарить меня, заплатив некоторую сумму. Так я понял, что в этом есть потребность на рынке.
Стал искать такие предприятия, предлагая свои услуги и опыт в обмен на деньги.
В жизни у руководителя производства много операционных задач, закрывая которые, он не может взглянуть, скажем, на все эти процессы сверху и выделить закономерности, которые как раз таки приводят к провалам, срывам сроков и ошибкам при производстве.
Нередко случается, что определённые процессы были настроены неправильно. Возможно, в прошлом существовали факторы или контексты, которые способствовали такому выбору. Однако со временем эти факторы утратили актуальность, а предприятие продолжает функционировать по устоявшимся принципам. При этом руководитель не замечает, что данную ситуацию можно легко изменить, не нарушая технологический процесс, и таким образом сделать рабочие операции проще, быстрее и экономичнее.
Расскажите нам более подробно о том, как проходит процесс работы с клиентами от и до.
Зачастую я прихожу на аудит, мне достаточно побыть в производственном цехе от часа до трёх, чтобы понять, что тут и как работает. Я задаю вопросы по планированию, по управлению запасами, уточняю, к какому результату необходимо прийти, что уже внедряли, почему не прижилось и так далее. В процессе выясняется текущий уровень производственной культуры компании, а также всплывают факты, на которые нужно повлиять в первую очередь. Далее я прописываю персональный план-стратегию по внедрению изменений, общаюсь с собственниками и руководителями производства. Мы утверждаем план, подписываем договор, назначаем ответственных лиц и начинаем внедрять.
Если есть сильное сопротивление, я либо читаю короткую лекцию про ТОС и обосновываю эффект в теории, либо внедряем для теста на одном производственном участке, а потом полученный опыт переносим на все остальные.
Всё индивидуально, в зависимости от желаемых объёмов производства, размера партий, количества выпускаемой номенклатуры и их составляющих.
Мне легко удается убеждать, потому что я сам когда-то был «на той стороне» и также скептически относился к нововведениям и различным умникам. Я не ломаю существующий уклад предприятия и ни с кем не конкурирую, только лишь приношу пользу всем участникам и помогаю зарабатывать ещё больше денег.
Тут я придерживаюсь старейшего принципа медицинской этики primum non nocere (дословно: «прежде всего, не навреди»).
Конкуренция возникает тогда, когда вы нанимаете в штат операционного директора. В такой ситуации директор или руководитель производства, даже если внешне будет казаться лояльным к новому сотруднику, вероятнее всего, начнёт активно противиться изменениям и саботировать достижение результатов. В противном случае ему придётся признать, что все эти годы зря занимал свою должность. А тут он сам, ваш штатный руководитель, внедряет изменения, получает результат, и у него остаётся методология, которую можно применять в самых разных ситуациях как на производстве, так и в повседневной жизни. Эта технология становится универсальным инструментом, способным помочь в любых условиях и задачах. Я только контролирую процесс и консультирую при возникновении вопросов, если есть необходимость, приезжаю на контрольные запуски, чтобы зафиксировать результат. Как только оговоренный результат достигнут, мне выплачивается сумма по договору. Я настолько уверен в ТОС, что готов работать в постоплату.
Со мной вы можете попробовать работать по-новому, внедрить ТОС и, если не понравится, вернуться в старый уклад, но я более чем уверен, что вы не захотите больше работать по-старому!
Не могли бы Вы привести какой-нибудь успешный кейс, чтобы наши читатели могли полностью погрузиться в Вашу работу?
Конечно! А неуспешных пока и не было (улыбается).
Это склад фулфилмента на 900 паллетомест. У ребят уже настолько «болело», что они были готовы внедрять буквально что угодно, лишь бы «прошло». Я приехал к ним всего два раза за неделю, и за эту неделю они полностью поставили процессы на протоки.
Итак, что было: склад фулфилмент, упаковка косметической продукции единично и в наборы под маркетплейсы и сети, четыре поста по 4-5 человек работали круглосуточно в две смены, частые негативные отзывы за ошибки и пересорты, штрафы были введены за всё, однако ничего не помогало. На упаковку привлекали людей на подработки через аутсорсинг в пиковые дни. Скорость сборки бригадой из 5 человек составляло до 300 наборов в час.
Запрос: увеличить количество сборки в смену и исключить ошибки при формировании наборов (недовложения/пересорт).
Первое, что бросилось мне в глаза – зоны сборки и замкнутое движение с пересечением потоков. У них объемы быстро выросли, а сознание и производственная культура не успели. Я рассказал про важность протоков и теорию ограничений, поменяли местами зону сборки с буфером под готовую продукцию.
Что было внедрено:
-
Переместили зону сборки, встроили её в общий конвейер склада. Проток от хранения до зоны отгрузки. Получилось 4 линии вместо 4-х островов у стенки. Позже оказалось так, что им достаточно трёх линий.
-
Разметили по полу пути следования паллет с продукцией, на склад хранения и со склада на сборку. До этого «играли в пятнашки», чтобы что-то достать, отгрузить или принять на склад. Из-за отсутствия правил паллеты с продукцией ставили, где придётся, иногда закрывая проезд другим. А также сделали разметку для паллет и рабочих мест вдоль линий сборки.
-
Купили два двусторонних заклейщика коробов, на сумму 250 000 рублей, вместо ручных диспенсеров, ушли от необходимости заготовки коробок, чем высвободили двух человек в смену и пространство в зоне сборки.
-
Установка рулонов воздушно-пузырчатой плёнки (ВПП) над столом сборки и примитивных запайщиков для упаковки единицы товара перед укладкой в короб. Ранее один человек целый день нарезал квадраты ВПП на всю смену, его мы тоже переместили в бригаду на упаковку.
-
Ввели сменные задания для бригад согласно плану отгрузок и заблаговременную подготовку комплектующих бригадиром в упаковку на линии.
В результате: Все наши действия привели к тому, что та же бригада из 5 человек упаковывала теперь на некоторых позициях до 900 единиц в час!
Производство стало обходиться штатным составом исполнителей, без привлечения людей на подработки, что, конечно, также влияло на ошибки, ведь подработчики меняют время на деньги, поэтому качество и количество им не так важны. Суточный план на сборку стали успевать выполнять в дневную смену, особо не напрягаясь и не форсируя! Необходимость в ночных сменах исчезла, а с ней и ошибки (сборки/пересорт), ведь ночью сознание человека попросту спит, а штрафы бессильны.
При средней заработной плате сотрудников в 60 000 рублей экономия ФОТ составила около миллиона рублей в месяц! И теперь у ребят появилась возможность брать ещё проекты и зарабатывать ещё больше!
Для меня это вполне логичные изменения, ведь чудесного в них ничего нет, но иногда люди считают иначе.
Кстати, только что закончил подобный проект, но несколько меньше по оборотам и по размерам. Они занимаются фасовкой и упаковкой сухофруктов, а не косметики. Но теории ограничений всё равно, будь то сухофрукты, игрушки или производство подъёмных кранов – она работает на любых производствах!
Владимир, хочу уточнить: с какими клиентами Вы работаете? Кто обращается и с какими запросами?
Я могу запустить практически любое серийное производство, либо выстроить производственные процессы в уже имеющемся. Это в большинстве своём микро, малый и отчасти средний бизнес. Предприятия с бóльшими оборотами брать пока страшно, но я обязательно дорасту (улыбается). С ростом компании растёт бюрократия, нужны большая включённость и личная ёмкость.
Я сейчас удалённо курирую два предприятия в Томске, запускаю производство в Екатеринбурге через менеджера проекта (ни в Томске, ни в Екатеринбурге лично не был), по видеосвязи запускаю станки и выстраиваю процессы. В Москве лично запускаю производство с нуля (это пока самая дорогая услуга), а проект с сухофруктами уже заканчиваю: я провёл у них на производстве в сумме четыре дня в течении двух недель – результаты по запросу достигнуты.
За плечами у меня с десяток проектов различных по размерам, оборотам и запросам – насмотренность, технологии и опыт есть.
У меня есть время на семью, я получаю удовольствие от того, чем я занимаюсь – это самый важный критерий для меня.
Пользы я приношу гораздо больше стоимости моих услуг. Что касается запуска производств, то это всегда вызов для меня. Мне интересно запускать что-то новое, тут должна случиться «химия» между идеей заказчика и моим опытом, и если мы сходимся во взглядах и стоимости, то почему бы и да!
Обращаются собственники производств или селлеры-дистрибьютеры, а основной запрос всегда один – снизить стоимость затрат на производство единицы продукции. Также случается такое, что кому-то попутно необходимо подтянуть производственные стандарты.
Назову некоторые признаки, по которым становится понятно, что пора обратиться к ТОС:
-
Когда ФОТ растет, людей становится всё больше, они все очень заняты, стараются и рассказывают вам как они в очередной раз преодолели все сложности и нужно оплатить переработки.
-
Вы периодически смотрите в камеры видеонаблюдения и видите, что никто не спит, а результат почему-то тот же.
-
Когда вы считаете, что самый главный враг на производстве – человек, и пора купить автоматическую линию, чтобы положить конец этому растущему хаосу (чаще всего это не решит проблему).
-
Когда систематически приходится переносить оговоренные сроки отгрузки, извиняясь и заглаживая вину перед заказчиком скидками.
-
Когда вы уже кого только не приглашали, что только не внедряли, а результат опять такой же.
-
Когда уже очень болит, а спорить и доказывать никому ничего не хочется.
-
Когда штатные сотрудники говорят вам, что производить больше единиц невозможно, очень сложно, либо очень дорого.
-
Когда считаете, что пора сменить нынешнего руководителя производства (чаще всего это не решит проблему), правильнее и в разы дешевле обратиться ко мне.
С какими запросами Вам легче всего работать?
Самое простое – это когда есть продажи, а производство не успевает.
Хорошие объёмы с большими партиями.
Не когда номенклатура из 300 позиций по 50 единиц в день каждого SКU (stock keeping unit – «единица складского учёта»), а когда продавать умеем, а делать не успеваем. Но и с первым типом я знаю, что делать.
Хорошо, когда уже есть какие-то метрики, ведутся отчёты, посчитаны нормы на каждую деталь или станок, налажен учёт, и в программе учёта, «проваливаясь» в любую производимую позицию, мы видим, из чего она состоит – прописаны комплектации. Вот с такими запросами работать легче всего!
.jpg)
А какими сроками Вы ограничены при выполнении различных запросов?
Мне важно поговорить с учредителем компании, директором производства и начальником склада. Если они готовы предоставить цифры и данные по складу и производству, а также внедрять изменения, то всё происходит быстро и не больно – буквально за 1-2 недели. Если до этого момента учет не вёлся, комплектаций нет, никто и ничего никогда не считал, то потребуется достаточное время на сбор этой информации.
Сколько? Будет зависеть от исполнителей и количества номенклатуры на складе.
Я подожду, без этих данных никак. Пока собирают данные и вносят комплектации, мы можем заняться эргономикой производства, расставить линии, продумать и учесть протоки. Навскидку могу назвать сроки от 1 до 3 месяцев.
При запуске нового производства больше всего времени уходит на поиск подходящей площадки. Можно, конечно, найти её за неделю, а можно и продолжать поиски месяцами. Когда есть площадка, перестроив её под требования, закупив и расставив оборудование и пройдя регистрацию в контролирующих органах и прочее оформление (кроме получения лицензии), можно и за месяц запуститься, если постараться, в зависимости от вида деятельности и желаемых объемов производства. А так, в среднем это может занять около трёх месяцев.
Владимир, очень здорово, что есть такой человек, который помогает решить проблему предпринимателя в самом сердце компании – в производстве! Не могли бы Вы дать совет для наших читателей, основываясь на своём опыте?
Совет такой – изучайте теорию ограничения систем, держите фокус на учёте и нормировании. Открыто общайтесь с руководителями отделов, задавайте вектор развития, поощряйте креативность и дайте сотрудникам возможность взять на себя ответственность за свою работу.
Передовые сотрудники часто лучше всех разбираются в практических улучшениях, их только нужно правильно направить.
Telegram: prodtehkanal
Тел: 8 (985) 261 5053
